国有资本投资（运营）公司总部职能优化与绩效考评方法研究.pdf

1882017 年第 8 期 国有资本投资（运营）公司总部 职能优化与绩效考评方法研究 陈永刚 （山东能源集团有限公司，山东 济南 250014） 摘 要 通过对国有资本投资（运营）公司总部功能定位分析，围绕履行“管资本”职能探讨、部门设置和职能优化设计， 在此基础上提出符合总部工作特点的考评模式，为实现国有资本价值增值目标提供了一种管理方法。 关键词 国有资本投资公司 职能优化 绩效考评 中图分类号 F123.7；F272.92 文献标识码 A doi10.3969/j.issn.1005-2801.2017.08.084 收稿日期 2017-07-12 作者简介 陈永刚（1977-），男，山东济南人，现任山东能源 集团有限公司经理，经济师、工程师，主要研究方向为经济管理、 企业管理。 国有资本投资（运营）公司以出资额为限对下 属企业进行管理，改变了传统的母子公司关系，总 部职能和管控方式相应地需要进行转换优化。建立 与资本投资（运营）公司功能、职责定位相适应的 总部组织架构、运行机制和绩效考核，是有效发挥 “管资本”功能的核心和关键。 1 准确定位，建立与国有资本投资（运营）公司 功能相匹配的总部职能 国有资本投资（运营）公司组建或改建之前， 与下属企业大多按照母子公司方式实施管控，决策 权多集中在集团总部，在战略与规划、投资与建设、 生产与经营、人事与薪酬等实行“一竿子插到底” 式的管理，对子公司管得过多过细，权责不明、相 互扯皮的现象较为普遍，管控效率不高，也造成了 总部机构臃肿。改建投资（运营）公司后进一步明 确了管资本功能，与下属企业关系由“从属关系” 变为“以出资额为限”的“股权关系”。通过科学 分离“管资本”和“管经营”职能，按照“承接一批、 下放一批、加强一批、弱化一批”等“四个一批” 管理事项划分，实施“充分授权、部分授权、优化 管理”三种方式建立新的责任、权力清单和负面清 单，重新配置优化企业总部和出资企业职责，总部 由“管家”变为“股东”，实现了身份转换。原先 须经国资委审批、核准或备案的企业高级管理人员 的任免、业绩考核和薪酬；出资企业的改制、合并、 分立、结算、清算、申请破产；出资企业工资总额 预算等职能由国有资本投资（运营）公司“应收尽 收”；产供销、选用人、薪酬奖惩、项目开发建设 等属于企业经营范围的职责要“应放尽放”；投融 资、新产业培育、产业整合、资本运营、股权管理 等属于产业培育和股权管理的职能要“优化加强”。 在制定责任清单时总部要主动破除思维惯性，解决 不想放、不能放、不敢放的顾虑，避免越位、失位、 错位现象。 2 明确职责，设立与总部职能相匹配的组织机构 （1）重新确定国有资本投资（运营）公司职 能后， 按照 “小总部， 大产业” 的原则， 把资本经营、 资产管理、生产经营职责分开，压缩管理层级至三 级，形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层 - 专业化公司资产层 - 生产单位执行层”三级架构。 做实专业化公司 （平台） ， 总部下放资产经营调度权， 直接管理专业化公司（平台），通过“瘦身健体”， 优化精简部门设置，倒逼总部由管企业向管资本的 转型。 （2）围绕“聚焦管控内容，调整管控方式， 提高管控效能”，进一步优化部门和岗位设置，列 明管理、监管或服务责任清单，明确制定下达、审 批核准、备案管理、自主确定等具体事项。 （3） 成立行政管理职能线， 具体落实企业决策、 党建与党风廉政建设、干部管理等职能。 （4）成立资本运营与管理职能线，通过履行 战略规划、资本运营、风险管控、业绩考核等职能， 成立战略研究与投资管理、资本运作与股权管理、 绩效考核与审计法律等职能部门，保障国有资本保 值增值。将生产经营以及相匹配的人权、事权、经 营权下发到出资企业，从而进一步落实政企、政资 1892017 年第 8 期 分开、所有权与经营权分开。 3 围绕实现企业多维度目标构建科学考评体系 公司总部不是市场主体，不直接参与企业经营， 但其工作效能直接影响企业发展。对部门及员工的 绩效要以市场为导向，通过评价在股权运作、产业 培育与整合、业绩考核、风险防控等职能发挥对企 业经济、社会效益方面支撑效果，籍以衡量其工作 绩效。 3.1 科学构建工作效能评价指标 根据企业规划目标、上级业绩考目标、年度经 营管理目标等，按照部室职责清单，综合运用调查 问卷、头脑风暴、层次分析法等定性、定量方法等， 划分服务指导、管理提升、监督控制三大职能，逐 项提炼确定最佳管控和经营要素挂钩指标，作为衡 量工作效能的标准。一类是经营效益指标，如国有 资本保值增值率、利润总额、经济增加值等；二类 是管理提升类指标，包括出资企业的经营质量目标 （财务费用、经营现金流、“两金”周转率、项目 投资控制以及重大项目建设等）；三类是年度重点 保障工作、党建思想政治建设与党风廉政建设、安 全生产与信访稳定等。 3.2 合理确定评价方法 总部职能部门的职责和工作方式决定了不能采 取以经营业绩为主的考核方式，也不宜单纯采取 “360 度”测评以评代考，两种方法都具有显著缺陷， 但又各有优势，可以考虑将两者结合起来使用，采 取“工作效能”定量考核与“素质能力”定性评价 相结合的“两维度”综合评价方式，引导每位员工 围绕对公司整体经营效益提升和企业稳健发展保障 开展工作。 （1）工作效能指标设置，可以根据与部门职 能关联度大小设置划分成共性指标和个性指标。经 济效益类指标如利润、经济增加值、国有资本保值 增值率等等指标可以设置成共性指标，实行同目标、 同权重，体现收益共享、责任共担；管理提升类和 保障类指标可以设置成个性指标，根据部门职责分 配指标，实施差异化权重和计分，确保考核的科学 性和公平性。如考核财务部门资金管控和统筹效 能，可以挂钩利息支出控制；考核资本运营部门资 本运作效能，可以挂钩重点股权投资和运作项目完 成；考核人力资源部门工资总额管控效能，可以挂 钩员工的百元工资创利水平等；纪检部门可以与公 司廉政从业情况挂钩等等。指标计分方面，可以从 保障功能或提升改善、直接责任或间接责任、影响 范围、管理难度等四个维度统筹考虑，合理确定考 核目标、奖惩幅度。 （2）素质能力评价方面，可以从执行能力、 履职能力、协调能力和服务能力四方面进行综合评 价，由公司决策层、经营层、平行部室和出资企业 领导班子综合定性评价，较为客观反映被评价对象 的履职水平和能力。 3.3 优化绩效与薪酬激励联动方式 建立与绩效考核结果相匹配的薪酬激励方式， 可以实现薪酬与绩效有效联动、同频共振，保证总 部绩效考核的效能。为有效区分各级人员绩效，对 部门负责人可以直接挂钩部门考核结果，部门其他 员工可以根据职级采取主要绩效层层上挂的方式， 形成统一绩效评价体系。 （1）合理确定考评周期。对总部部门和员工 考核周期确定要根据薪酬结构、考核工作信息化程 度、参与人员规模等因素综合考虑，一般季度考核 兑现激励较为合理，年度考核兑现周期长，无法有 效实现过程控制；月度考核过于频繁，综合成本高， 多数经营指标和工作进度情况不够明显，难以出科 学评价。 （2）合理确定奖惩幅度。总部部门之间工作 更多强调协同配合，对员工的薪酬激励幅度不能过 大，但也不能混吃“大锅饭”，要根据企业文化、 员工素养以及历史沿革等合理确定奖惩幅度。 （3）实行全员薪效联动。为提高强化总部上 下级、平级之间发挥协同效应，可以按照一定系数 建立决策层、经营层、部门员工等不同层级之间薪 效联动机制，实现逐级绩效和薪酬双联动，有效激 发整体活力。 4 结束语 国有资本投资（运营）公司的改建或成立，进 一步明确了总部职能定位，厘清了权责边界，通进 一步优化绩效导向，建立符合总部工作特点的考评 模式，为实现国有资本价值增值管理目标提供强劲 动力。 【参考书目】 ［1］ 李锦 . 国企改革顶层设计解析【M】. 北京中国 言实出版社 ,2015. ［2］ 赵治钢 . 国有资本投资公司改革与绩效考核研究 [J]. 中国总