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企业重大伤亡事故预防新架构,第一篇,,,,,,,,,,,,,,前兆,高风险事件,结果,,,1.为员工进行有关重大伤亡事故新架构的培训。,2.使重大伤亡事故制度化。,3.在现有安全体系下将从SIF研究中得到发现整合。,4.开发重大伤亡事故前兆的正在进行的鉴别和整治机制。,5.开发并验证进入策略。,双重预防机制的概述,第二篇,,,,安全管理结果很重要但过程更重要,企业风险分级管控体系建设,第三篇,,,a.从利于管控的角度出发，包含的内容不宜过大，也不宜过小。b.具有相对的独立性，如一套装置、一项活动。c.至少应包含一类能量或危险有害物质。d.其风险应是企业需要管控的;低风险的活动或设备、装置、区域等可忽略，如办公活动、电脑。e.同类别的设备、装置是否一并识别不能一概而论“合并同类项”;如同一区域的车床（机加工设备）、不同区域不同型号的压力容器，应考虑不同的位置、类型、危险程度等。,,,XXXXXXX公司风险点基本信息表,单位车间工序制表日期年月,负责人评价人制表人,危险源可能导致人身伤害和（或）健康损害和（或）财产损失的根源、状态或行为，或它们的组合。根源是指具有能量或产生、释放能量的物理实体或有害物质。如运转着的机械、易燃液体、爆炸品、噪声源、粉尘源等。状态是指不良的物的状态和环境的状态等。行为是指决策人员、管理人员以及从业人员的决策行为、管理行为以及作业行为。,以生产工艺过程为主线进行危险源识别可选用“工作危害分析（JHA）法”以动力辅助设施和厂区内及周边环境为基础单元进行危险源识别可选用”安全检查表法”,工作安全分析,危险源辨识、风险评价与控制措施确定信息表,单位车间日期年月日,负责人评价人制表人,根据R的值的大小将风险级别分为以下五级RLS17～25关键风险（Ⅰ级），需要立即停止作业；RLS13～16重要风险（Ⅱ级），需要消减的风险；RLS8～12中度风险（Ⅲ级），需要特别控制的风险；RLS4～7低度风险（Ⅳ级），需要关注的风险；RLS1～3轻微风险（Ⅴ级），可接受或可容许风险。,该方法相对比较简单，直观，一线职工容易掌握,备注E1、E2两种同时存在时，选取危害程度大的一个。,备注四种情况同时存在时，选取危害程度大的一个,风险管控措施,消除风险,降低风险,个体防护,个体防护,管理控制,工程技术控制,局限危害,隔离人员或危害,修改程序以减轻危害性,改使用危害性较低的物质,停止使用该危害性物质，或以无害物质代替,全面系统辨识,风险分级与管控,隐患排查治理体系建设,第四篇,一、隐患排查治理内容-----基础管理类,二、隐患排查治理内容-----现场管理类,专门机构实施的检验检测手段实施隐患排查，企业可委托外部专业机构实施，如避雷系统检测、特种设备检测、煤气报警仪校准等。,,根据风险点特性及危险源风险确定检查周期（隐患排查的实施时间间隔），可能的周期包括,隐患排查周期可根据安全形式的变化、上级主管部门要求等情况，增加隐患排查的频次。,涉及季节性、节假日、检修、抢修、开停机等间断性出现的风险点、危险源，可针对其特点制定专项排查表。,隐患排查点汇总,例子,由隐患发生单位确定治理责任人，如确认无能力实施治理，则应向公司申请实施专业治理或公司治理。,对于简单易行的整改措施，也可参照一般事故隐患的整改要求实施。,最佳实践安全管理,第五篇,,,,亲情式安全管理,危险不安全的状态,预知预先掌握,训练训练有素,KYT,“O灾害”的支柱。,活动原则,选定图片或以工作中的某个情景，领导介绍内容,大家分析,导入,排队报号相互问候健康确认,1R,2R,3R,4R,存在什么样的潜在危险因素（掌握现状）,哪种危险是最主要的（追求根本）,如果是你怎么做（找出对策）,我们是这样做的（设定目标）,评价,定期对行动目标执行情况进行评价,,,,,,最好结合大家熟悉的或岗位的危险源为对象,,,情景,小组行动目标,装设报警器及高度标识,勿超高、超速，天天零灾害,重点确认事项,在KYT开始时应注意,⑴其实，人们对KY并不陌生，比如正常行驶的车辆,当前方出现视线不良的弯道时，司机往往,必要时鸣笛,遇路障、行人时便于处理,避让对面可能行驶的车辆,告知前方人员有车辆驶入,车辆先减速,靠右侧行驶,这实质上就是一次因预见危险而事先行动的过程,不同的是KYT借助了团队的力量,⑵同样的事，不同的人会有不同的看法，KYT需要依靠集体的力量，互相启发才能达到共同提高。⑶先要大家接受。实施时，每个人要讲真话，要把自己多发言，不能有“自己说错了怕别人说”的想法。⑷要调动员工的积极性。开展KYT活动，首先应让员工和有关参与者真心接受、理解，才能主动参与。⑸同一作业，识别结果不求一致，重点在R1。⑹要多采用与作业内容相关的图画以加深员工印象。,其实，人们看到的只是自己期望看见的东西,首先你看到的是什么,1.实施方式,推进方法,如何推进第一阶段KYT试点期,每个工厂选定20安全基础组员安全生理、心理、品德、知识与技能素质较好的班组进行培训,班组成员相互学习、有互保意识,从最基础的做起，逐步深入作业岗位,重点现场隐患的改善;作业文件标准化;劳动防护用品标准化;班组安全建设改善,总结经验;下阶段准备示范班组安全活动发表会；将可展现的成果看板化，便于员工学习及其它班组借鉴,做法,纳入班组安全建设,第二阶段KYT展开期,由点至面的进一步展开与深入,班组长KYT培训,通过小集团活动，找出作业场所潜在的危险，由全员一起做确认，提高每一个人的感受性。,危险预知事项是否做到举一反三，同类的危险是否还在重复出现深度与广度有无进步,“吓一跳/冒冷汗”记录从虚惊事件中寻找危险因素；也可以记录发现的某一实际危险因素预测性,关于对策对策的实施是危险预知活动提升的节点，也是PDCA的关键环节，要检查班组长的对策是否可行并实施尽可能采用治本的对策,各班组危险预知实施率、班组作业危险预知实施率、员工参与率是否达到100,对有代表性的预知事项或属于普遍性的危险，班组长要公示于众，将对策反馈给员工，并在班早会、班晚会、班安全活动会上作特别说明和对策解析,第三阶段自主管理期,安全管理变革与创新,第六篇,时间空间主题趣味竞争,运营一个微信公众号,自主安全管理,第七篇,自主管理≠自己管自己就人的本性而言人其实不愿意被管理人却愿意被别人认可,从要我安全到我要安全,管理者为实现安全管理的终极目标，为员工精心搭建的、激励员工主动参与、能充分展示员工聪明才智的管理平台”。,一种高级管理智慧,141,LINE,不确定性,持续好转,稳定可控,管理者的精心计划、设计、安排,有促使全员参与的一套活动方法,建立一个有效的促动的激励机制,否则，班组自主管理只能自生自灭,,,看板成长树擂台赛改善提案发表会OPL安全日历每周一题行为观察卡,个人,团队,安全检查表岗位点检表自我观察表安全确认表JS分析表自我提醒安全反省挂牌上锁对口交接,改善（KAIZAN）改变现场不良状态，使其情况变得更好。1986年，被公认为一种管理理念；1993年牛津收入新词条一种企业管理理念，用以持续不断地改进工作方法和人员效率。---一种低成本的改进；---一种低风险的改进；---一种持续不断改进；---一种工程技术措施；---一种现场工作方法。,改善对象人、机、料、法、环、测；,为解决现场问题而提出的可行方案。,①消除现场浪费②消除安全隐患③降低成本、提高质量④提高劳动效率,承包商安全管理,第八篇,对策之业主担负起HSE的领导责任,对策之承包商的选择,对策之培养和训练,1、紧密围绕项目的进展和作业特点2、分门别类，对照演示正确的做法3、许可证、JHA、检查表类的培训要进行应用练习4、充分讨论生产厂内的作业人员培训更应强调针对性用人部门、生产装置应参与对承包商的培训应针对长期或短期承包商开展培训考虑采取老带新的方案作业负责人、许可证办理人员、监护人等重点培训,强调针对性、时效性、持续性、计划性,承包商HSE入场培训主要内容,IIF无事故无伤害；安全零宽容政策；基本安全规定；作业控制；危险化学品安全；典型事故案例；实操安全带穿戴。,训练,要求熟悉操作标准和使用标准的内容应进行实地训练如脚手架搭设吊装作业受限空间作业个人防护用品的使用监护人员急救等,展示,对良好的做法进行展示，明确所期望的目标,在某项工作开始前展示向表现不好的群体展示就某一类作业进行展示,验证培训效果,对策之事前风险分析、控制和计划,1、应有渠道了解新开始的工作及进展2、应有风险分析的方法3、充分讨论风险控制的措施4、刚开始作业时要观察措施是否足够/是否已执行5、有条件的，可以进行良好做法的展示6、对新到工地的工人特别关注,生产厂内应有更加严细的风险分级和分析程序,安全金规每个人都有责任终止不安全的工作,对策之考核和激励,1、公正、合理的考核办法2、物质奖励和精神奖励并重3、以奖励为主，处罚为辅4、与承包商的长期合作挂钩5、鼓励每个人的参与,零宽容和宽容相结合,1、设定“高压线”2、给予改正的机会3、给予承包商HSE人员一定的特权4、多种处罚手段并举,对策之企业的理念和文化,一种每天都关心别人的需要一种渴望每位工人都能平平安安的回家欲望一种无法容许任何程度的伤害发生的态度,,在制度设计和标准要求制定过程中，务必做到四个注意“简洁，高效，好懂，易操作。”五个问答第一问安全责任清不清晰第二问管理者的示范够不够第三问要求、标准是否清晰、接地气第四问有没有宣贯到位第五问奖励、处罚明不明确,用感知与行动，让身边更安全,谢谢,
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