班组长现场管理实务.ppt

班组长现场管理实务,人力资源部,班组长现场管理实务,班组长日常管理班组长品质管理工具和品质改善活动班组长业绩改善理念,班组长日常管理,8.生产确认9.生产安排10．生产准备11．生产过程控制12．生产结束确认13．晚会14．报告与数据整理,1.现场管理十大内容2.班组长的PDCA3.日别管理内容4.周别管理内容5.月别管理内容6.班组长一天工作顺序表（例）7.早会,1、现场管理十大内容,2、班组长的P、D、C、A,,,管理过程,P-PlanD-DoC-CheckA-Action,3、日别管理内容,,,,4、周别管理内容,,,5、月别管理内容,,,6、班长一天工作顺序表（例）,,7、早会,早会是基层管理的重要一环,内容A、教导50新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25工作教养工作伦理工作习惯,C、目标生产安排工作目标政令传达、市场反应,,A、生产进度的确认,实际进度,计划进度,,,,B、近期品质状况如何,C、是否有新型号（或试生产）,8、生产（计划）的确认,,注意点,A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。或缩短切换时间）,C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,9、生产安排,10、生产准备,（1）作业标准确认,□注意最新一次修改履历,□参照最新版一览表,□必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗,是否容易看得到,员工有无不明白的地方,,A、整理,要点a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走c、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,（2）5S状况如何,B、整顿,将必要的东西，放到指定的地方，,保持一定的数量，并做好标识。,a、谁都能方便地找到、取用。,b、实施看板战略，谁都能,c、结合动作经济原则。,要点,马上知道够不够用量。,C、清扫,,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a、不要留死角,b、对设备而言是初期点检，是呵护,c、寻找污染源并尽可能消除,d、规定清扫的担当、工具、方法,D、清洁,要点a、目视化一目了然，让问题无处藏身b、维持要靠标准化c、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法标准化。,,E、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点,b、工作礼仪的培养,,◎设备、治工具,◎计测仪器,在校正期限内吗,,精度如何测试加以确认,,（3）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内,,材料（零部件）是否按物料清单出库,,,,按要求摆放在指定的地方吗,,提示生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,,,（4）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,,,,,提示特采品投入时必须在制品,流程卡上注明XX材料特采,（5）变更事项确认,11、生产过程管理,a、抽检材料、部品，记录重要材料的流程单投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认是班组长最基本也是最重要的工作,（1）工序品质的确认,,（2）对人、机、料、法、环持续确认,（3）生产进度管理,品质异常的基准是□参考从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良,（4）品质异常处理,品质异常发生时,□立即区分开良品、不良品,□明确可能影响的制品范围,□对4M1E逐一确认,□及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,填写保留品单,,,提示,保留品单须以固定方式贴附存放地点,不同时、分开填写保留品单,◎保留品处置,,,,,一定要划分保留品专区,,能否解决,分析对策,实施,异常报告,停线记录,,相关部门,,,YES,,,,,,,,对策,NO,（5）生产异常处理,,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行,（6）型号转换时的注意事项,12、生产结束确认,A、制品委托检查,B、水、电、气关闭,C、设备关闭,D、材料退库,E、不良品处理,F、5S状态,还是5S,,大家辛苦了,13、晚会,14、报告与数据整理,◎班长每天须填写三大报表A、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品型号、产量。计算衡量生产效率的指标生产效率,生产效率,实际产量,出勤人数*出勤时间,,*标准时间,*100,B、工程品质日报,参看示例,C、材料损耗日报,参看示例,真实、准确最重要,,,推移图管理,,□计划达成情况,□品质异常状况,□上级指示事项,□班次间的材料、制品交接,□生产异常状况,◎交接班日记填写,,□工作中的疑问点,□上司的指导、启发,□工作心得,□员工的表现、思想动态,□员工的建议、改善提议,◎工作日记,班组长品质管理工具和品质改善活动,1.查检表2.层别法3.柏拉图4.直方图5.因果图,6.控制图7.散布图8.提案改善活动9.QCC,1、查检表checklist.,1.查检表说明查检表又叫检查表,核对表,统计分析表.它是收集和记录数据的一种形式,便于按统一的方式收集数据并进行分析.2.查检表的作用查检表的作用是系统的收集资料,积累数据,确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析.3.查检表的种类记录用查检表.点检用查检表4.查检表应用程序A.明确收集资料的目的决定制作查检表的目的及如何收集最适当的数据B.确定为达目的所需收集的资料.确定分类项目C.确定对资料的分析方法和负责人.D.根据目的的不同设计用于记录资料的查检表格式,其内容应包括查检者,查检时间,地点,和方式等栏目.E.对收集和记录的部分数据资料进行预先检查,目的是审查表格设计的合理性.确定记录数据的记号.F.计入必要的事项G.如有必要,应评审和修改该查检表格式.5.查检表事例,查检表,查检表checklist,6.查检表制作要点A.制作符合目的的查检表.正确地把握现状整理原始数据正确地管理工作详细调查工作内容查检B.充份检讨分类项目C.记号要简单D.以记号来整理数据E.根据所得结果采取对策,按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏,错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。,2、层别法STRATIFICATION,1.层别法说明分层法层别法又叫分类法,分组法.它是按一定的标志,把收集到的大量有关于.某一特定主题的统计数据加以归类,整理和汇总的一种方法.象这种”产品依各种目标来层别,以调查各层别间的不同者”称为层别,人员机器材料方法测量时间环境层别对象项目见附件2.层别法的作用层别法常用于归纳整理所收集到的统计数据.常与其他统计方法结合起来应用,如层别直方图法,层别排列图法,层别控制图法,层别散布图法,层别调查表3.层别法应用程序.A.收集数据B.将采集到的数据根据目的的不同选择分层标志.C.分层.D.按层归类.E.画分层归类图.4.层别法事例.A层别目的明确化.B.决定层别项目.C.取得数据.D解析数据,追究原因..,层别法,层别法,5.层别时的注意事项1了解清楚数据的性质及履历A.了解5W1H,即谁WHO,什么WHAT,何时WHEN,何处WHERE,如何HOW,为何WHY等六个基本事项.B.事先区别以免不同制品混合在一起.C.设计配合目的的查检表,以用来收集数据.D.设计作业日志,传票,数据记录等以收集层别后的数据.E.不良品或修改品可依不良项目别来层别,所以要先准备容器,箱子或层板2将各式各样的项目层别.3层别以后所得的资迅要结合实际行动.,,80/20原则生活中的例子,3、柏拉图,80/20原则通过20的改善解决80的问题,柏拉图PARETODIAGRAM,1.定义柏拉图又叫排列图.它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术,即分类不良及缺点等内容,然后按照大小顺序,利用累积数据来表示的图.排列图由一个横轴,两个纵轴,几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成.80/20法则.2.用途A.按重要性顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的作用.B.识别进行质量改进的机会.3.柏拉图的应用程序A.选择要进行质量分析的项目.B.选择用于质量分析的度量单位如出现的次数,成本,不合格品数,金额或其他度量单位.C.选择进行质量分析的时间范围.所选定的时间段应足够长,以使数据具有一定代表性.D.画横坐标.按质量单位量值递减的顺序自左向右在横坐标上列出项目,将量值最小的一个或几个项目归并为“其他”项,把他放在最右端.E.画纵坐标.在横坐标的两端画两个纵坐标,左边的纵坐标按度量单位规定,其高度必须与所有项目的量值和相等,右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高,并按0100进行标定.F.在每个项目上画矩形,其高度表示该项目度量单位的量值,用以显示出每个项目的作用大小.G.由左至右累加每一项目的量值以百分比表示,并画出累加频率曲线.H.利用排列图可以确定对质量改进最重要的项目,柏拉图,4.柏拉图的作法A.选定主题,收集数据.B.依分类项目别整理数据.C.制作计算表.D.求出累积数,影响度,累积影响度.E.记入必要事项.F.书写直轴,横轴G.画柱状图.H.画累积曲线.I.标上累积影响度刻度.5.柏拉图的作法及使用方法的要点.A.直轴以金额表示较易于了解.B.数据少的项目则一并列入”其它”项.C.教导寻找问题点的方法.D.不只是用来”整理结果”,还应用来”解析原因”.F.简明表示不良数并指出问题点.,柏拉图,4、直方图HISTOGRAM,1.定义直方图是频数直方图的简称.它是用一系列宽度相等,高度不等的矩形表示数据分布的图.矩形的宽度表示数据范围的间隔,矩形的高度表示给定间隔内的数据频数.直方图就是”画分数据的分配范围成数个组间,计算各组间内该数据出现的次数,并制作成次数分配表,然后画出柱状图.”2.用途A.显示质量波动分布的状况;B.较直观的传递有关过程质量状况的信息.C,研究质量数据的波动状况,掌握过程的状况,从而确定在什么地方进行质量改进.3.应用程序A.收集数据.B.计算极差R.C.确定组距HHR/K,N;50100,K510;N100250,K712;N.250,K1020;D.确定各组的边界值.E.编制频数分布表.F.画直方图.4.直方图的观察分析理想型,偏心型,无富余型,能力不足型.陡壁型.,直方图HISTOGRAM,5.平均値及标准差的求法A.完成计算表B.决定X值栏.C.求出FX.D.求出FX2.E.求出平均值.F.求出标准偏差.G.将平均值和标准偏差记入直方图.6.直方图的使用方法A.观察分配情形找出制程的异常.B.调查是否偏离规格.C.调查变异或偏差的原因.D.调查改善前后的改善结果.,,把数据存在的范围分成几个区间，确认进入各区间的频度数，用柱形图做成的图形。,用途把握数据的分布量,把握数据的整体形状,把握数据具有的散布大小,把握数据中心的位置,比较数据和规格值，可以一次获得多种信息,直方图,,X148n30,,直方图,双峰型,,平均值不同的2个分布混合时,平均值不同的几个分布混合时,5、因果图,1.因果图说明因果图CAUSE-AND--EFFECTDIAGRAM又叫石川图,特性要因图,树枝图,鱼刺图等.它是揭示质量特性波动与其潜在原因关系,即表达和分析因果关系的一种图表.有系统的整理工作的结果特性以及原因要因.特性就是长度,速度,不良率等代表制品品质特性的简称.此外,它也代表着产品的性能及运转能力,产品是我们工作的结果,特性则是表示工作的结果.要因就是重要的原因.表示制品品质的特性会因许多原因而变化,不过在所有的原因中,被认为会影响特性者则视为要因.并记入特性要因图中.2.因果图作用A.因果关系.B.表达因果关系,积累经验.C.通过识别症状,分析原因,寻找措施以促进问题的解决.3.因果图的应用程序.A.简明扼要地确定结果,即确定需要解决的质量问题.如为什么B.确定可能发生的原因的主要类别.C.开始画图,把结果画在右边的矩形框里,然后把各类主要原因放在它的左边,作为结果框的输入.D.寻找下一个层次的原因,画在相应的主枝上,并继续一层层的展开下去.E.从最高层次即最末一层的原因末端因素中选取和识别少量一般为35个对结果有最大影响的原因一般称要因,并对它们作进一步的研究,如收集资料,论证,试验,控制.4.因果图的案例A.决定问题特性.B主杆为特性.C记入支杆.D.记入分支,小支,细支.E.确认要因.F判定要因的重要程度.G.记入相关事项,因果图,5.制作因果图的注意事项.A.画图前应用头脑风暴法来收集意见.B.确定要分析的主要问题.C.因果关系的层次要分明.D.要因一定要确定在末端.E.对末端因素特别是要因应科学论证.F.论证合格的要因一定要在对策表上反映出来.G.绘制因果图并逐步完善,以积累知识经验.6.特性要因图的制作要点A.要因是集合许多人的意见而成的.B.经常追加并加以修正.C.特性是表现缺点,且应尽可能利用数值来表示.D.制作一个特性或数个特性的特性要因图.E.找出重要要因,根据它制作特性要因图,更进一步追究要因.F.以现场实物来确认事实,考虑要因.7.特性要因图的整理A.特性要因图的适用范围很广,任何地方,任何人皆可使用.B.特性要因图是讨论的方向指引.C.特性要因图是管理的工具.D.特性要因图是改善的出发点.E特性要因图可作为教育训练的材料.F.特性要因图是工作现场技术水准的标准.,-因素分类方法4M1E人,设备,材料,方法,环境,④追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录⑤为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录追究原因时,要带着疑问进行⑥画出原因的重要图⑦在空白处填上数据的履历*参照下页,6、控制图,控制图概述1控制图的定义控制图又叫休哈特,是对过程质量加以测量记录并进行控制管理的一种用统计方法设计的图.图中有中心线CL,上控制界限UCL和下控制界限LCL,并有按时间顺序抽取的样本统计量数量的描点序列.2.控制图的原理控制图就是用来及时反映和区分正常波动与异常波动的一种工具.3.常规控制图的分类.计量控制图和计数控制.见表4常规控制图的判定准则判定异常的准则A.一个点落在A区以外.B.连续9个点落在中心线的同一侧.C.连续6点递增或递减.D.连续14点中相邻点交替上下.E.连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外.F.连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外.G.连续15点落在中心线两侧的C区内.H.连续8点落在中心线两侧且无一落在C区内.判稳条件A.连续25个点,落在控制界限外的点数为0.B.连续35个点,落在控制界限外的点数小于1.C.连续100点,落在控制界限外的点数小于等于2.,计量控制图以均值--极差控制图为例1.应用程序STEP1确定待控制的质量指标,即控制对象STEP2取预备数据STEP3;计算均值和极差STEP4计算均值的均值和极差的均值.STEP5计算极差控制图的控制界限,计算均值图的控制界限.STEP6将预备数据在极差图上打点,判稳.STEP7将预备数据在均值图中打点,判稳.STEP8计算过程能力指数并检验其是否满足技术要求.STEP9延长均值--极差图的控制界限,进入过程的日常控制阶段.,控制图,计量控制图2.X---R控制图的应用.计数值控制图计数值型控制图有控制不合格率百分率的P控制图,控制缺陷数的C控制图1.缺陷数C控制图当计数检验的个数相对于被检验的对象的总体很少时.采用C图.C图经常用于控制产品的疵点,也称疵点控制图.CLCUCLC3CLCLC-3Cc图也可用查表的方式查上下限.见附表2.百分率P图对计数数据来说,当计数的数所占的比例较大时,数据就不再服从泊松分布,而应用百分率数据来作控制图了.,CLPUCLP3P1-P/nLCLP3P1-P/n,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,控制图,使用常规控制图的注意事项1.控制图用于何处控制对象指标能够定量的用计量控制图,不能定量的用计数控制图.控制过程必须具可重复性.2.如何选择控制对象选择真正能代表过程的主要质量特性指标的要数作为控制对象.3.怎样选择控制图物理量选计量控制图.计数类选计数控制图.4.如何分析控制图.如果控制图中点子未出界,同时点子的排列也是随机的,则认为过程处于稳定状态或受控状态.如果点子出界,先检查样品的取法是否随机数字的读取是否正确计算有无错误描点有无差错然后再来调查过程方面的原因.5对异常情况的处理查出异因,采取措施,保证消除,纳入标准,不再出现.6.控制图的重新确定控制图是根据稳态下的条件5M1E是稳态的来确定的,条件变则图也要变.7.控制图的保管问题.按品质记录管制办法.,7、散布图,1.什么是散布图散布图是研究成对出现的两组相关数据之间关系的简单视图.将成对的二组数据制成图表,以观察数据相互间的关系.2.散布图的作用散布图可以用来发现和确定两组数据之间的关系并确定两组相关数据之间的预期关系.3.散布图的应用程序A.收集成对数据X,Y.即从将要对其相关关系的类型和程度进行研究的相关数据中,收集成对数据最好不超过30对.B.标明X轴和Y轴.C.找出X和Y的最大值,并用这两个值标定横轴X和纵轴Y.两个轴的长度大致相等.D.描点当两组的数据值相等,即数据点重合,可围绕数据点画同心圆表示,或离第一个点最近处画上第二点表示.E.分析研究画点的点子云的分布状况,确定相关关系的类型和程度.见附图4.散布图的分析和判断.散布图的分析判断方法对照典型图例法,简单象限法,相关系数法回归分析法.简单象限法A.在图上画一条与Y轴平行的P线,使P线的左右两侧的点数相等或大致相等.B.在图上再画一条与X轴平行的Q线,使Q线上下两侧的点数相等或大致相等.C.PQ两线把图形分成4个象限区域,,分别计算各象限区域内的点数线上的点不计.D.分别计算对角象限内的点数N1N3,N2N4.N1N3N2N4时,为正相关.N1N3N2N4,为负相关.N1N3N2N4,为不相关.5.散布图实例6.应用散布图的注意事项.,▶看散点图的方法例X身高Y体重,班组长业绩改善理念,1.市场变了2.外部环境也变了3.改善4.班组长两大必备的知识5.另一种技术6.认识成本,7.可掌控的成本8.浪费的真意9.作业的内涵10．劳动强化VS劳动改善11．七大浪费12．NPS的特点与持续改善,1、市场需求变了,内需并没有拉动。外需多样少量离散工业单件生产-------量身定做，多品种小批量-------越来越多流程工业大批量生产---------------多样少量纯流程制造---------------规格、花色品种多样少量混合制造------------------量身定做、多样少量,2、经营环境也变了,以石油为首的原材料价格涨了人民币升值了美元贬值了全球各大股市都在跌了金价涨了出口退税政策调整了土地取得难了，价格涨了招人难了，工价涨了劳动用工制度变了以美国经济疲软、衰退引发的世界经济正发生深刻的变化,3、改善,,改,善,改变,良善,,,,变成更,改善活动要注意点1。全公司每一个人都必须参加。2。以课题为导向，以小团队活动来进行。3。从现状作业改善做起，持续性，小成本，小步伐的往上提升，形成进步。4。要用自己的智慧，创意来改善。5。要运用新的生产思想观念来改善。,,,,,,,,,,,,,水准,时间,更佳,,4、班组长的两大必备知识,职责（作业）的知识如何达成管理绩效PRODUCT----多种少量.QUALITY---品质保证.COST-----------成本管理.DELIVERY-交期管理.MORALE-------士气高昂.SAFETY----安全第一.,改善的知识要精通“标准作业”的做法.要学习流线化生产技法,安定化生产技法,平准化生产技法及看板化生产技法.,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,,,,,,,,,,5、另一种技术,传统的技术----制造技术个别工程设备的技术,另一种技术----生产技术连接工程的管理技术,硬体技术,,,1,,4,,3,,5,,2,使用同样的设备、人力、物料、资金的投资，但是生产绩效的结果却大不一样,别忘掉，还有,软体技术,,,,,,,人,机,料,法,,,,,,,,1,2,3,4,5,,,6、认识成本,总成本,材料,人工,管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,总成本,,,,,,,,人工成本,,,管理成本,,,,,,,,,购入（市场决定）价格,销售（市场决定）价格,,,,亏损,,,利益小,,,利益大,7、可掌控的成本,人工成本,,,,最少的直接作业人员,最少的间接作业人员,管理成本,,,,,,,,,投入资源的成本,最少的设备投资,最少的土地需求,最少的厂房空间,最少的库存金额,最少的材料用量,最少的资讯管理,最少的不良产品,8、浪费的真意,无驮MUDA所谓无驮是指不会产生任何附加价值的动作。用俗话来说，就是做虚功，做了一些不会赚钱或增加收入的动作，或如闽南语所言“做白功”。,,没有附加价值,浪费,,,,无驮,无驮,浪费,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,无附加价值的劳动浪费,有附加价值的劳动,一头牛一直绕着圈子在走动，表面上在动作，可是没办法为主人带来任何额外的收入，也就是做一些没有附加价值的动作，可以说只是动作，没有在工作赚钱。,一头牛拖着石磨在走动，每走一圈，即能将小麦磨成面粉。一公斤面粉的价格，一定比一公斤小麦的价格来得高。也就是说，提高了物品的价格，产生了附加价值。,附加价值的意义,,,附加价值使产品的价值增加,小麦,（每公斤3元）,,加工磨成,面粉,（每公斤斤5元）,,产生附加价值2元,,9、作业的内涵,作业,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,可避免的,无可避免的,改善活动是要减少“无人傍动”提升“有人傍动”,有些人误解了‘人本主义’，以为让作业人员轻轻松松，自由自在的，随心所欲的去工作，最好有时能够偷闲一下，才叫做“尊重人性”。其实这不叫做“尊重人性”，反而是让作业人员失去了做人的价值和尊重。进一步而言，人本主义即是只允许作业人员去做非得由人去做不可的工作，若机器可以做的工作，就必须设法由机器来做。,10、劳动强化与劳动改善,,,,,,,,,,动作10公斤,浪费10公斤,原来的状况,总负荷为20公斤,,,,,,,,,,动作10公斤,浪费10公斤,劳动强化,,,,,,,,,,动作10公斤,浪费5公斤,劳动改善,,,,,动作2.5公斤,,浪费2.5公斤,,动作5公斤,,总负荷为25公斤,总负荷为20公斤,“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”,,OR,,生产过剩的浪费停工等待的浪费搬运的浪费加工过程本身的浪费库存的浪费动作的浪费制造不良的浪费,JustInTime/Leanmanufacture,,11、七大无驮,库存的无驮生产过多、过早的无驮不良的无驮等待的无驮搬运的无驮动作的无驮加工的无驮,上述七大无驮又可以分为两大类别其一为容易认同的无驮；其二为独到见解的无驮,12、NPS的特点与持续改善,追求全方位的效果1。提高劳动生产力。2。减少不良品数量。3。缩短生产交货期。4。降低仓库库存量。5。节省空间的需求。6。减少人力的需求。7。创造企业的利润,知行合一的实现心（观念）、技（技法）、体（实践）,一点切入，万流归宗1。处处可以改善。2。快速行动，效果全面。,,,,,,易,难,足,缺,,,教育与训练,,,,,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,,,,,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造利润,人员的安定,,,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,,,,,,,,,谢谢各位的聆听THANKYOU,