火力发电厂工程项目分包管理与发展趋势.pdf

第10卷2008年第8期 电力安全技术 A柰瓣 火 力 发 电 厂 工 程I页 目 分 包 管 理 与 发 展 趋 势 王林伟 安徽电力建设第一工程公司，安徽合肥230088 摘要]结合目前我国火电施工企业工程项目分包管理的特点，介绍了工程分包管理的优势，分析了 我国火电工程项目分包管理中存在的问题及管理思路，阐述了管理型施工总承包和专业化分包管理将是我 国火电施工企业市场发展的必然趋势。 [ 关键词] 火力发电厂；工程项目；项目管理；分包管理 伴随着我国目前电力基建的火暴局面，出现了 多种工程分包模式，初步形成了以施工总承包为龙 头、以专业施工队伍为骨干、以劳务作业为依托的 企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型 式并没有起到预期的理想效果，除少部分专业程度 较高的分部、分项工程由专业分包队伍完成外，大 部分具体的施工任务还是由施工总承包企业组织劳 务队和自有机械设备资源、自供材料来完成。劳务 作业队伍专业化程度低，素质参差不齐，总承包商 投入大量的人力、物力和资源来管理劳务作业队 伍，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着全 国建筑市场开放程度的提高、国外建筑投资商和承 包商的进入以及进一步规范和完善建筑业专业分包 体系，管理型施工总承包和专业化分包管理相结合 的工程项目管理模式正越来越受到重视。 l 目前我国火电施工企业分包管理特点 目前，我国火电施工企业对建筑工程项目主要 采用2种分包形式。一是纯粹劳务作业分包管理，也 就是通常所说的“清包”管理模式；二是不仅包括 劳务作业分包，而且包括其它资源的分包，如材料、 机械、设备等，也就是通常所说的“双包”管理模 式。不论是哪种分包管理模式，无非都是通过节约 自有资源、整合社会资源把项目分包出去的管理方 法，只不过整合社会资源的范围、广度和数量不同 而已。 从项目管理角度出发，企业市场发展空间是逐 渐拓展的，那么施工企业自有资源和市场发展扩大 化之间的矛盾也会日益突出。为解决这一矛盾，就 必须更大限度、更大范围地整合社会资源，规避自 有资源短板所带来的影响，尽量把项目所需资源都 分包出去，仅仅派部分人员进行管理，并可自行完 成部分技术含量高、利润大的项目，这就要求电力 施工企业逐渐向管理型施工总承包方向发展。比 如，最近我公司根据目前省内电力建设的形势，预 计今年开工的项目大部分是600M W 机组工程，公 司考虑到自身特点和有限资源，把目前刚开工建设 的小机组工程、单项工程、变电工程及民建工程等 外包出去，这样就能把有限的资源放在600M W 机 组工程上，因为大机组电厂具有技术含量高、专业 化程度高、资源集中、利润大的优点。 2工程项目分包管理的优势 2．1 整合社会资源为我所用，促进项目管理增值 1 通过整合社会资源进行分包管理，解决了 施工人力的不足。电力基建企业与其它企业的性质 不同，它在施工中往往因网络计划、上级指示或发 电投资集团等要求而带有一定的冲突性，特别是受 人力、资金、材料、设备、技术及气候等一些客观 因素的制约，直接影响到T期和进度。有时为了加 快进度，在技术装备滞后的情况下，只有靠“人海 战术”的短期行为来达到“见效快”的目的。日前， 电力基建项目较多，短期内还会继续增加，这势必 需要大量的工程管理人员和施工安装人员。对短期 的工程高峰阶段，采取引进社会上人员或扩招毕业 生的办法，是解决不了问题的。那么，势必要引进 社会上的分包合作队伍，整合社会上的劳动力资 源，培养长期与总承包方合作的分包队伍，并建立 战略施工合作关系，这样可以弥补施工总承包方人 力不足的问题。从全国电建企业多年的实绩看，他 们采用这种“先拿进来、再拿I 叶j去”的分包工程方 法，确实解决了基建企业人力不足的问题。 2 弥补了施工机械资源的不足。随着电力建 设任务的增多，对一些大中型机械如吊车、塔吊、 运输车、钢筋机械、木工机械、砼生产机械等的需 求还要大量增加。而作为一个电力基建企业，面对 A斋耥 电力安全技术第10卷2008年第8期 短期内“点多、面广、战线长”的局面，前期往往 又是在料想不及的情况下疲于开工的。企业不可能 购置许多大中型机械，为解燃眉之急，就不得不采 取分包工程的管理方法，这样分包方的机械资源便 自然而然地派上了用场，可以弥补总承包方施工机 械的不足。 3 减少了施工总承包方资本金的投入。最大 限度地对项目进行分包管理，可以减少施工总承包 方工程管理和施工人员的资金开支，更重要的是可 以减轻项目工程前阶段资金的投入，如员工、机械 调动费用，机械、办公设备采购费用，大量临建工 程费用，初期材料采购费用，前阶段施工费用等，这 些费用对一个“自行完成”的工程项目是必不可少 的。但是通过分包管理进行发包，总承包方基本上 可以省掉这些费用，减少了前期垫资，还可利用业 主的工程款支付分包方的工程进度款，资金投入的 风险相对小了。 2．2 增强核心竞争力，提高专业施工能力 1 建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越 小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专 业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发 展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争 和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市 场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场 需要，促进丫专业化管理和专业化分包企业的发 展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞 争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更 多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途 径之一，必然引发企业走专业化的道路。建筑工程 项目管理规范G B／T50326200l也预示了项目管 理的发展要建立完善的分包体系。 2 为增强核心竞争力，火电施工企业向管理 型施工总承包模式发展，势必要甩掉低端的生产资 源，更专注j项目管理。对专业分包队伍或劳务队 伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用先进的机械设备，提高专业化施工能力是必由 之路。合作队伍将发生分化，其中的优秀管理和技 术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；合 作队伍将由自身技术管理能力的差异，分化为大大 小小的专业承包企业。 3降低成本，提高利润率、生产率的需求。火 电施工企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于 分包队伍来完成施工任务，分包管理能力要增强； 而专业的分包队伍必须提高管理能力、技术水平， 2 使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而 获得更高的生产率和利润率。 4提高效率和应变能力的需求。为了适应变 化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力， 更多地依赖外部资源。为提高效率，对分包的管理 将越来越重要，专业的项目管理，最终使项目变得 更有效率。专业施工队伍在提高管理水平和技术能 力的同时，增强了自身的竞争力，可以在市场中获 取更多的业务机会，这样其人力、机械设备等资源 也能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加， 从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分 工使资源的利用更有效，消耗减少，基础的施工能 力提高，社会生产发展总是向资源的更高效利用发 展的。 3 分包管理存在的问题及管理思路 3．1 分包管理存在的问题 1 分包管理加大了企业的利润分流。分包管 理一般仅仅派一些相关专业和主要部门的主管即 可，也就是实行管理型的经营，并对安全、质量、进 度等进行监督和考核，其它所有工程作业项目全部 分包出去，由分包合作队伍完成。这样分包方就要 承担很多的相关经费，总承包方企业势必要分流一 部分利润。 2 加大了企业的管理负担。如果在分包招标 和过程管理中，把握不好“度”，摆不正关系，不仅 得不到理想的经济效益，企业还要肩负起分包合作 队伍的安全、质量、进度、文明施工方面的管理职 能，甚至会出现“以包代管”的做法，稍有疏忽，就 会造成不可收拾的局面。 3 分包体制和利益的冲突决定了分包合作队 伍只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目 整体系统性。这就要求在合同中明确分包方应承担 协调配合的义务，现场管理采用奖罚等激励措施， 强化分包队伍主动配合总包管理的行为，弱化分 包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统 观念。 3．2几点分包管理思路 1 实行公开招标、优选综合实力较强的分包 合作队伍。合同报价阶段注意考察分包商施工技术 能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办 法，实地考察，防止低劣素质队伍进入。比如，分 包的品牌、信誉度如何，施工资质是否符合条件， 项目管理能力如何，机械、设备能力，特殊工种作 第10卷2008年第8期电力安全技术 业能力，合同执行能力如何等。这些条件的好与坏， 对以后合作队伍的施工水准和成品效果起到非常重 要的作用。合作队伍确定后，要及时制订出安全、质 量、进度等硬指标，并进行跟踪监控。 2重视制度建设、完善管理体系。工程项目 管理中有一句话“程序不能少，程序不能倒。”说 的是建筑工程总承包的过程管理应是一种有序的管 理，加强过程管理要重视制度建设。在分包工程中， 要围绕进度、成本、质量、安全等总承包管理的目 标，制订一系列制度和管理体系，包括“贯标”体 系。如施工技术协调会制度、图纸协调会制度、分 包施工协调会制度、安全生产制度、施工周报月报 制度、交底制度、分包付款审核制度、总包内部例 会制度等一系列加强总承包管理的制度。在土建与 安装、安装与装饰立体交叉施工的情况下，加强组 织协调，相互创造条件，以体现总承包体系管理的 应有作用。 加强对分包单位的管理，提高组织社会专业施 工力量的能力，形成高技术专业施工的保证体系， 实现总承包管理的总承包、总协调、总负责的管理 要求。 3提高技术管理水平。在总承包技术管理中， 针对工程具有设计标准高和大量应用新材料、新工 艺等技术特点，如烟囱电动翻模施工方案等，应立 足于公司长远发展，从提升高技术竞争力出发，组 织科学管理和攻关，把外包合作队伍的优秀技术管 理经验拿来为我所用，提高公司的分包能力和工程 建设品牌。 4 提高合同管理水平和履约能力。坚持以合 同管理为龙头，对促进项目的全面管理起到很重要 的作用。分包工程合同中必须明确进度、安全、质 量的风险控制硬指标，通过加强合同管理、项目索 赔等手段加强风险控制。分包商要与总包方建立利 益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务，同 时建立同期记录，完善书面凭证，规避分包方逃避 自身义务。总包方督促分包商采取措施加大培训投 入，必要时直接介入专项管理，以总包方的技术能 力支持分包方。 总承包管理的重要职责之一是协调分包界面， 而协调的依据要依据合同的相应条款。充分利用合 同的管理杠杆，在分包方中开展比工程进度、比工 程质量、比技术含量、比文明施工、比安全施工的 活动，形成施工现场的整体合力，以推动工程建设 进度。 3 A斋瓣 5 信息基础管理工作不得松懈。要始终强调 做好包括文件资料等在内的信息管理工作，做好管 理过程中各种往来文件资料的传递，杜绝出现分包 工程资料管理与总承包方不统一的现象，确保总承 包工程资料与工程交付同步。 ‘ 6 坚持以人为本的管理思想。以人为本，注 重素质，加强与分包方的沟通和交流，学习并引进 对方先进的技术水平和管理方法。从长远出发，主 动培养自己的长期分包合作队伍，对待他们和对待 自己的员工一样，多关心他们，多为班组员工着想， 并在合作中努力维护自己的品牌和信誉，做到有效 管理队伍，建立战略合作关系。 4分包管理的发展趋势 1 专业化程度更高，总包向管理型发展，分 包向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增 加，更多具体施工任务要寻找分包队伍来完成，总 包将专注于其核心竞争力。所以管理型施工总承包 和专业化分包管理相结合将是我国火电施工企业市 场发展的必然趋势。 2组织更灵活，总包和分包组织界限将模糊， 项目组织将会更趋灵活地组建，分包合作队伍会更 多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方 更趋于平等合作的关系，项目会有更多的补充协议。 3 合同管理的地位将更重要，管理将更规范 化，信息沟通和工作程序会更加规范和严格。 4分包合作队伍授权度更高，权力会增大，总 包方将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包合 作队伍将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分 包合作队伍更受欢迎。 5结束语 由于市场竞争的加剧，火电工程项目业主变得 越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越 高。这样对任何火电施工企业都有增强竞争力、降 低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免， 企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企 业压缩规模，专注于提升核心竞争力，更多使用分 包管理的形式，利用更有效的资源。现代项目管理 有着很强的整合能力，对完成有分包商参与的任务 有着很强的管理能力。因此，如何在项目管理中更 好地做好分包形式的管理工作，是火电施工市场竞 争的核心。 收稿日期2007一12一18