麦肯锡―中国石油天然气公司―业绩管理培训.ppt

1,北京二二年7月17日-7月21日,机密业绩管理培训,,中国石油天然气股份有限公司,2,培训议题,3,为实现CNPC的宏伟目标，组织障碍必须被清除,CNPC的宏伟目标为股东创造价值被普遍认同为世界级的能源公司强有力的战略得以贯彻实施充满活力业绩为导向的组织持久的竞争优势,CNPC的宏伟目标为股东创造价值被普遍认同为世界级的能源公司强有力的战略得以贯彻实施充满活力业绩为导向的组织持久的竞争优势,组织障碍尚未完全界定清晰组织结构与岗位设置基层仍持有传统的经营运作理念管理人员积极性不高效率低下的管理流程不充分的信息技术支持,,,,4,顺应改变，中国石油选择的重要战略方向,集团远景,人力资源战略,组织设计,营运战略,,,,,主导中国市场世界一流石油公司,改善财务业绩提高技术水平执行整合性及资本投资回报的战略,注重过程强调专业/地区公司的专业性管理及团队合作,建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值衡量个人业绩是依据其所能创造的附加价值,5,CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值,,,6,中油-麦肯锡/惠悦项目成果概览,第一阶段,第二阶段,第三阶段,中油-麦肯锡组织结构工作小组组织结构设计1999.9公司总部及职能部门设计与职责界定1999.11,中油-麦肯锡人事工作小组高层管理人员关键业绩指标设定1999.12前300名经理业绩合同及2000年目标值2000.1前300名经理薪酬计划/股票期权方案2000.1业绩管理、薪酬体系推广方案2000.2,中油-麦肯锡-华信惠悦人事工作小组地区公司中层管理人员关键业绩指标及工作目标设定2000.5地区公司中层管理人员业绩合同设计2000.6高层及中层管理人员业绩考核办法确定2000.6总部及在京单位中层管理人员业绩合同设计的辅导2000.7提出基层人员业绩考核建议2000.5提供不同类别人员业绩管理评估表模板2000.7股票期权实施与推广计划2000.7全体管理与技术人员职等划分及薪酬结构2000.5全体管理与服务人员职等划分及薪酬结构2000.7业绩管理与薪酬体系培训材料的编号及实施培训2000.7（进行中）,7,业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义,,,,8,业绩管理培训的目标,通过培训骨干人员，推动中油真正建立并贯彻实施先进的业绩管理体系，从而为激励、培训、吸引杰出人才的人力资源管理体系打下了坚实基础，为创造股东价值提供保证,9,业绩管理体系,业绩管理是一种要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法,10,中国石油的业绩管理体系,驱动力调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高公司业绩，实现/创造股东价值载体业绩合同，工作目标设定，个人能力发展步骤制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开发，年终评估，考核并确定回报,11,业绩管理的适用对象,对象生产经营直接管理职能生产经营间接管理职能基层人员,业绩考核内容,KPI,,,,工作目标设定,12,业绩管理体系的主要内容及形式,对员工业绩表现的管理,对员工工作能力的管理,,,业绩合同业绩评估表,业绩评估表,13,三个重要概念,关键业绩指标（KPI）工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（GS）业绩合同,14,关键业绩指标,关键业绩指标是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。,来自于对企业总体战略目标的分解,价值使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上,类别效益类营运类组织类,15,工作目标完成效果评估工作目标设定（GS）,工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,16,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定GS的异同点,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管设定，并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察队经营成果由直接控制力的工作,定量衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察队经营成果无直接控制力的工作,,KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,17,业绩合同,业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。,以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。单纯的业绩指标，或业绩指标工作目标完成效果评价。,18,工作能力管理,确定能力发展需要制定能力发展行动计划跟踪评估能力发展落实情况,19,业绩管理程序的关键环节,业绩计划,,,,指导和强化（进行持续的指导、反馈和中期回顾,员工和经理相互承担责任,回顾或奖励业绩（年终回顾）,20,步骤一计划业绩目标及衡量,过程,业务单位计划业绩目标和业绩衡量,中层经理计划业绩目标和业绩衡量,员工计划业绩目标和业绩衡量,完全清晰地了解公司对自己的业绩期望,业绩计划是对个体业绩期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程,21,步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序,管理人员生产经营,管理人员职能部门,基层人员,制定（修定）关键业绩指标（KPI）,分配各指标间权重,填入KPI目标值,签订合同,制定能力发展计划,,,,,制定（修定）关键业绩指标补充工作目标完成效果评价,分配各指标及指标与工作目标间的权重,填入KPI目标值和工作目标衡量标准,签订合同,制定能力发展计划,,,,,工作目标设定,评估标准制定,权重分配,签名,制定能力发展计划,,,,,22,步骤二业绩指导和业绩开发,完成,经理和员工共同对业绩进行跟踪相互提供和接受反馈和指导,指导和强化业绩开发经理和员工一起跟踪业绩完成情况并努力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划,23,步骤二业绩指导和业绩开发（续）,经常性指导和反馈提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标,中期回顾（中油，180天回顾）用一正式会议的形式回顾跟踪业绩计划完成情况遇到的问题需提高的能力,24,步骤三评估、考核业绩并与个人回报挂钩,计划的业绩,实际业绩,上下级互动的过程,讲实际业绩与计划的业绩进行对照评估，对已完成的结果给与相应的分数或给予排序，根据分数、排序来提供相应的薪酬回报的过程,25,评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续）,年终评估与考核,发约人授权，人事部门牵头组织，各部门予以配合事先确定的评估标准可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式,考核结果与回报挂钩,与薪酬挂靠非薪酬奖励,员工发展目标制定,跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向,26,业绩管理的目的和意义概述,指导员工行为各层级员工明确知晓公司对他/她的业绩期望，引导员工的行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争,27,业绩管理应坚持的基本原则,突出业绩，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩、使用相结合,28,培训议题,第一部分业绩管理体系概览第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定第四部分业绩指导与考核第五部分提问与回答,,29,建立业绩管理体系的准备工作,明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素,,30,明确了解组织机构及部门工作使命,从组织结构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题.上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白,31,业绩合同设计流程,关键目的,所需信息,参与人,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果,组织机构图各部门工作使命,公司高层管理制定人事部协助,结合公司战略重点，选择可衡量的具有代表性的关键考核指标,公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标词典,人事部建议主管经理确定受约人认同,根据受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域,公司战略及业务计划岗位工作职责描述,人事部建议主管经理确定受约人认同,根据各关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重,公司战略及业务计划岗位工作职责描述,人事部建议主管经理确定受约人认同,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查统计员工的标准是否统一,公司战略及业务计划岗位工作职责描述,人事部执行,业绩合同,32,组织结构举例-大庆油田有限责任公司,大庆油田领导班子,,,,,,,,,,,,,开发副院长,开发总地质师,开发总工程师,勘探副院长,勘探总地质师,勘探总工程师,经营副院长,纪委书记,常务副院长,工会主席,科技副院长,总工程师,工程设计副院长,总设计师,市场开发副院长,总地质师,总工程师,生产运行副所长,经营副所长,生产副所长,总工程师,市场开发副所长,,,,,,,,,,,,,,,,,,33,明确了解组织结构及部门工作使命,如何理解部门工作使命-该部门在组织中处于何种定位部门的主要日常营运工作是什么该部门实现了组织中的那些战略目的,34,部门工作使命举例大庆油田公司职能部门,大庆油田,质量安全环保部,技术发展部,人事部,生产运行部,开发部,财产资产部,总经理办公室,计划规划部,企管法规部,审计监察处,勘探部,,,,,,,,内部信息的最有效沟通及经理层工作的全面支持，使决策更客观高效,确保开发投资效益及与公司战略发展相一致,为公司战略发展提供组织支持，并确保公司合法权益得到保护,通过监督、教育确保经营活动合规合法，违纪案件尽快合理解决,优化勘探投资方案及项目管理，提高勘探活动效率及效益,确保质量安全环保实施及油区社会秩序稳定，以保障正常生产，减少事故损失。,科学管理科研项目，创造并维持公司竞争力,长期保证以必要成本使较少员工创造出最大效益,协调后勤、物资、事故处理等辅助以保证日常生产正常进行及投资项目的顺利完成,确保开发投资合理性及采油质量、效率和进度,通过运作财务体系实现资金的最佳使用，资产的合理利用并协助最高领导实现对成本的科学控制,35,建立业绩管理体系的准备工作,明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素,,36,工作分析与之为描述在设计业绩管理体系中的作用,工作分析,职位描述,工作绩效衡量标准,关键业绩指标和工作目标评价,,,,37,工作分析为什么重要,招聘新设职位与外部竞争者竞争的基础,业务目标制定与业务目标一致的角色,职位评估及级别是认识各工作的价值的结构,组织开发便利了程序，结构，加强了组织变化,职位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力,绩效管理是发展绩效管理的基础,工作分析,,,,,,,38,什么是工作分析,这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务，职责，于其他工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。有系统地确定，收集和组织工作信息,39,工作分析的程序,源文件公司方针手册年度报告组织结构图产品手册工作报告,,投入对组织的理解业务目标部门职责个人职责和任务,工作分析的过程确定被分析的工作制定职位分析调查表/清单收集有关的职位信息,产出职位描述,,,40,信息收集方法,直接观察个别面谈团体面谈调查问卷员工日记/记录,41,什么是职位描述,经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的，职责及衡量标准。从工作职责中提炼出表现的标准。当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。,42,职位描述的内容,关键的内容职衔汇报关系职责说明目前的业绩衡量标准其他内容能力教育经历组织结构图最后日期及签名,43,职责说明,工作要达到何种目标为达到工作目标，主要在哪些领域中开展活动明确的成果或产出的主要部分是什么完成该工作个人所负有的责任是什么,44,职责说明的特征,代表了工作的主要产出。描述了工作的成果而非过程。每一说明描述了单独的，不同的最终结果。不是广义的，含糊的说明。每一说明都是没有时限的。如果工作没有改变，职责不会改变。每一工作说明应不超过八项职责。,45,描述工作-总经理办公会秘书,提供总经理所要求的速记,准备和保存月办公会记录,工作职责,适合作为职责说明,工作任务,会议速记整理速记纪录打印会议记录复印会议记录，分发给与会成员会议记录保管归档,不适合作为职责说明,46,职责说明的步骤,1.明确列举必须执行的任务,2.指出每项工作的目的或目标,3.分析任务并归类相关任务,4.简要描述各部分的主要任务。最多以两句话描述,5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率,6.合并相关行为并加以标题以便参考,,,,,,47,职责说明构成,职责说明可分为三部分行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的为谁，什么最终结果什么结局,48,职责说明举例,生产副厂长保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求,行为动词保证目的生产及时，符合特定的标准最终结果（为什么）以满足客户的要求,49,工作分析中遇到的问题,不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么技术说明对普通人来说可能会难理解如过分专业的术语，缩略语说明中使用含糊语没有明确工作范围的专有名字和系统,50,建立业绩管理体系的准备工作,明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素,,51,推广业绩管理体系的必备要素,需要地区公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要地区公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,,人员,组织,信息,52,业绩体系与信息管理,建立内部业绩信息采集系统动态的业绩信息分析与反馈计算机技术的应用,53,技校管理应该与薪酬管理挂钩,“业绩管理体系只有与薪酬体系与晋升机制相结合，才能发挥对员工的激励作用”,54,培训议题,第一部分业绩管理体系概览第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定关键业绩指标工作目标设定业绩合同个人发展规划第四部分业绩指导与考核第五部分提问与回答,,55,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例,,56,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,定义,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,关键业绩指标的特点,,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可能影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标的价值,,有力推动公司战略的执行伟业级管理和上下集的交流沟通奠定客观基础使高层领导集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,57,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩因素,总体,分解,扩大收入,削减成本费用,加快资产周转,提高资产利用率,优化投资方案,保护资源,吸引和激励人才,改进技术,提高市场占有率优化销售区域配置优化客户管理合理定价,,,,,提高营运效率,减少资本占用,创造持久竞争优势,,创造股东价值,,,,反映关键业绩驱动因素,,,,投资资本回报率,关键业绩指标,战略,利润总额,,,总销售收入生产成本制造费用,,,,,,,,,市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异,,举例,,,,,,58,关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要,关键业绩指标（KPIs）生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率,关键业绩指标（KPIs）生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率,关键业绩指标（KPIs）生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率,驱动因素,长期加总,投资者判断,股票价格,业绩指标,,应用,公司各级用来制订目标和衡量业绩,,,用于衡量各业务单元的短期总体效益,,,评估、比较战略用于衡量/权衡长期性项目,,,对管理层质量的评估,,59,关键业绩指标反映业绩驱动因素-举例油田公司,原油收入,天然气收入,其他收入,操作成本,勘探成本,固定资产利用率,销售管理费用,投入营运的固定资产,勘探投资,开发投资,其他投资,应收账款周转率,销售收入,,,,,,,产量,产销率,老区产量,新区产量,,,原油销量,油价,产量,每桶操作成本,,勘探成功率,总勘探支出,,新开发储量,每桶开发成本,,,收入,成本,-,现存固定资产,新增投资,折旧,应收账款,其它,,,-,息税前净利润,所得税支出,-,固定资产,流动资金,,调整后净营运利润,净投资资本,投资资本回报率,关键业绩指标举例,,生产计划完成率原油产销量,开发指标,新探明可采储量储量组合周转率每桶操作成本,探井成功率,每桶综合勘探成本部门管理费用,方案设计符合率,每桶开发成本,应收账款周转率,,财务类,营运类,60,关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分,经营成果,经营决策及其执行,市场条件,政府监管,自然资源条件,,,,,销售策略成本策略投资与资产管理策略,,市场规模劳动力市场价格,价格管制关税,原油品质天然储量,关键业绩指标的衡量领域,,61,关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,一致的数据库,,,,,在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库,CNPC高级管理层，专业公司,业务单元管理层,职能部门负责人，工厂监督人员,基层管理人员,股票价格净现金流量集团和专业公司的投资资本回报率ROIC,净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润重大设备利用率重大投资项目效益,设备利用率关键单元的产出量安全事故率新客户业务量,原材料损耗率第一项工作的完成百分比计量误差率,,强调经营运作,强调财务,说明,,62,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例,,63,关键业绩指标分类,界定,考核目的,类别细分,举例,效益类,营运类,组织类,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,,,,,全面衡量创造股东价值的能力,衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立于人员组织竞争力的能力,资产盈利效率现今获利能力盈利水平,成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理进度管理科研管理,岗位设置与聘用考核、培训与培养薪酬福利,部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献奖,员工总数培训覆盖率员工满意度,投资资本回报率自由现金流利润总额/利息前利润,64,投资资本回报率是最综合的效益类指标-以炼油销售为例,成品油收入,润滑油收入,其他收入,原油成本,原油加工成本,设备利用率,销售管理费用,实际运转固定资产,预算投资,实际与预算差异率,应收账款周转率,销售收入,,,,,,,市场容量,市场份额,原油利用量,加工损耗,,成品油销量,成品油价格,原油加工量,油价,,加工量,吨油加工成本,,,收入,成本,-,现存固定资产,新增投资,折旧,应收账款,其它,,,-,息税前净利润,所得税支出,-,固定资产,流动资金,,调整后净营运利润,净投资资本,投资资本回报率,,存货,存货,销售收入,,,,储运费用,,,其他费用,,管理费用,销售费用,,65,投资资本回报分析,毛利率百分比,其他业务收入百分比,投资收益百分比,营业和管理费用百分比,税项百分比,营运资本周转率次/年,,-,净营业利润率百分比,商业销售收入亿元人民币,-,投资资本周转率次/年,,税后经营业利润亿元人民币,投资资本亿元人民币,投资资本回报率百分比,,固定资产和投资周转率次/年,,,,,,,,体现的盈利能力,体现资产管理效率,66,投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定CNPC每年价值创造的多少,,投资资本回报（ROIC）,以加权平均资本成本,折现的现金流量,零,加权平均资本成本（WACC）,〉,〉,最高管理层,,,回报收入现金流量,物质方面的投资,,,回报利息支付股息支付股票价格上涨,资本,资本投资者股东债权人,67,自有现金流量的多少,扣除经调整的所得税后的营业利润NOPLAT**,流动资金的增长,固定资产上的资本开支,毛现金流量,投资资本亿元人民币,,,折旧摊销,自由现金流量,,,,,,-,,,税息前营业利润EBIT*,,对EBIT*索证的赋税,-,,销售收入,成本与费用,,-,*税息前营业利润**扣除经调整的所得税后的营业利润,68,对CNPC未来自由现金流量进行折现，可以得出CNPC所具有的价值,,,,,现金流量,现金流量,现金流量,年,自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金,净现值终值,,,,第一年现金流量（1资金成本）,第二年现金流量（1资金成本）2,第三年现金流量（1资金成本）3,因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本成本,69,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例,,70,关键业绩指标的选择标准,基于中国石油的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是增加股东价值,体现业务部门的工作重点，如“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,计算方法、数据来源及信息采集渠道均需具备,71,关键业绩指标的设计来源,关键业绩指标的收集与创新,公司战略及业务单元计划,组织机构与岗位分工,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工作业绩汇报系统,,,,,,发现关键价值驱动因素,明确各岗位平衡量领域,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,借鉴先进经验,配合政策与竞争力分析的需要,72,关键业绩指标设计过程中的职责分配,决策层,二级单位,人事部,规划计划部,财务部,科技信息部,确定战略及经营计划，组织结构及岗位职责审核批准业绩衡量的重点审批高层关键业绩指标,分解战略并制定详细计划，落实岗位设置及岗位职责为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见,牵头组织设计关键业绩指标汇总整理关键业绩指标促进组织内上下级就设定指标的充分沟通,建议业绩考核方向，协助分解战略，确定关键业绩驱动因素,提供指标的财务解释，落实数据来源并汇总财务指标,建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转,73,设计关键业绩指标应注意的问题,,避免自己考核自己避免重复考核同一项工作同级岗位上必须保持一致性彻底贯彻战略重点,74,选择财务类指标时应考虑的问题,选择有限的典型财务类指标,生产经营型单位与职能部门选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前利润的差别,投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额,生产经营型单位对本单位财务结果负责职能部门与科研单位对上级单位财务结果负责,为维持工作目标和工作重点的统一，行政职务与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同,利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的管理人员,75,选择营运类指标时应考虑的问题,反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,76,选择组织类指标时应考虑的问题,不一定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,77,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例,,78,关键业绩指标词典是对企业各类经营活动成果衡量指标的汇总,专业公司天然气与管道地区公司管道公司财务类指标,79,关键业绩指标词典的意义,,特点在同业务类型地区公司中普遍适用覆盖所有经营活动类型列举对统一经营成果的多种衡量标准选择不随公司战略及组织机构调整而改变，具有初期稳定性,,意义便于业务单位根据每年企业战略的调整为每个职位制订不同的业绩合同便于业务单位绩效管理人员查询关键业绩指标的定义及计算方法便于业绩合同在中油范围内进行推广为中油提供一个可随时进行业绩指标增减的模板,,,80,关键业绩指标词典的编写步骤,,,,,,1、设计关键业绩指标,2、指标归类,3、明确指标计算公式及数据来源,4、确定考核目的与考核对象,5、设定考核期,6、在实际使用中进一步丰富完善,主要工作,责任人,分解公司价值的关键驱动因素，发展出衡量各类经营成果的关键及指标收集企业已有关键业绩指标及国际通行指标，检验它们能否能驱动公司价值,按财务类、营运类、组织类将指标分类必要时在营运类中继续将指标归入成本、资产效率s、质量等细类,人事部拟定各单位协助建议,人事部负责,列明具体计算公式列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集，确认指标现在或不久的未来在公司中是可以衡量的,各单位提供信息人事部协调汇总,明确各指标衡量何种能力或哪方面业绩列明各指标适用于考核哪类部门或哪类职能，考核对象不必细化到具体岗位,根据数据可获得性及考核工作整体安排，确立各指标在财政年度中的考核频率与考核时间,人事部负责,人事部负责,根据实际使用效果及公司新业务的发展，增加新指标，修正旧指标的计算方法、数据来源或考核期等,各单位建议人事部拟定,81,使用关键业绩指标词典的主要性质,上下连贯性,发展性,全面性,为保持组织内业绩合同的一致性，应根据关键业绩指标词典将上一级岗位关键业绩指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位,关键业绩指标词典是发展中的词典，并非全体关键业绩指标的集合。因此如果关键业绩指标词典中的指标无法确切反映受约人的工作成果，应发展新的合理指标并将其列入词典,关键业绩指标词典中所列的考核对象，是可能对该项指标负全责或部分责任的岗位，并不意味该岗位必须以此指标进行考核。,82,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例,,83,关键业绩指标范例采油厂厂长,,84,培训议题,第一部分业绩管理体系概览第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定关键业绩指标工作目标设定业绩合同个人发展规划第四部分业绩指导与考核第五部分提问与回答,,85,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面.更加全面反映受约人的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,86,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）在业绩管理体系中互相配合,关键业绩指标,工作目标设定,,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键业绩经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察队经营成果有直接控制力的工作,,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察队经营成果无直接控制力的工作,,不同点,,KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,87,工作目标设定与关键业绩指标（举例）,KPI,工作目标,采油厂投资资本回报率（百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率,保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）按时出具准确的资金状况表（每X天及时出具无统计错误的资金报表）计划监督实施情况（每月一次）,88,工作目标设定与关键业绩指标（举例）,职位储运安全处长,财物类指标地区公司投资资本回报率（百分比）地区公司自由现金流（万元）地区公司税息前利润（万元）营运类指标HSE达标率（百分比）部门管理费用（万元）,工作目标设定保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查）保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系；每X天对Y个质量指标给予检查并做出评价及意见提高全员HSE意识[在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X比例的员工了解HSE体系],89,工作目标设计的原则,具体的具体的业绩或成果可衡量的质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的上级和下属均认可所设定的目标实际可行的具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关对中油的成功紧密相关,90,工作目标设计的原则,质量满意率、差错率数量完成数量及时性在什么时间内完成什么、回应的时间费用绝对值、降低率,91,工作目标设计的原则（举例）,制定继任计划在2001年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90的满意度。及时递交审计报告在对部门进行审计一周内递交审计报告。明确具体可衡量可实现与中油成功紧密相关,92,特殊项目目标举例,在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少50的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。,93,工作目标设计需具备的技能及背景知识,岗位分析能力对目标岗位所从事的活动及与其他岗位的相关性、下道工序或客户期望值的了解工作职责描述能力清除明确的职责描述设定有效衡量能力今后较易评估的标准,,,,94,工作目标设计的步骤,了解公司战略目标，部门使命,进行岗位分析，了解岗位分析,写出工作职责描述,分析对这些职责的客户期望,对关键结果区域设定衡量标准,如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准,检查一致性,95,工作目标设计范例,了解公司战略目标，部门使命,,销售,,,再生产,销售,总体战略方向何时产量，提高销量，优化成本，绝对安全,,供应商,,,处理,,,客户,原料,原料,本部门在价值驱动流程中处于何位置部门主要从事的活动和产出是什么部门的产出实现了哪些战略目标如何影响整体效益与其他部门的相关性如何,96,部门工作使命举例,了解公司战略使命，部门使命,97,工作目标的设定（续）,进行岗位分析（举例总部财务部预算处处长）,该岗位的作用使投资支出与成本费用由一定的预算并能通过对预算的管理控制，使产生最大的效益。,工作活动内容协调预算谈判程序跟踪了解各个区域预算实施情况汇总、整理预算实施数据分析预算实施数据、将原始数据转化为有用的信息根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施为今后制定预算乡领导提供参考意见及时完成领导布置的各项临时工作培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成J..,,完成该目标要做些什么,98,工作目标设计（续）,写出岗位职责,,归纳合并为主要职责,工作活动内容协调预算谈判程序跟踪了解各个区域预算实施情况汇总、整理预算实施数据分析预算实施数据、将原始数据转化为有用的信息根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施为今后制定预算乡领导提供参考意见及时完成领导布置的各项临时工作培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成J..,主要职责1。协调预算谈判，保证预算计划的顺利下达2。跟踪、汇总、分析预算实时数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3。分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4。培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息,99,工作目标设计（续）,找出关键结果区域,主要职责1。协调预算谈判，保证预算计划的顺利下达2。跟踪、汇总、分析预算实时数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3。分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4。培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息,,下道工序或客户可能的期望是什么呢,下道工序或内部客户期望及时收回报告或建议，较易看懂，数据较完整、准确，预算的计划能顺利落实，提出的建议具有较大的参考价值等,,哪些做好了就满足这些期望,关键结果区域预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值,100,工作目标设计（续）,关键结果区域预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值,确定评估标准,,怎么知道做得好与不好呢,评估标准预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X及时每月/季/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告。数据完整准确每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释。报表清晰易读听取报表接受者反馈，满意率应达x提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于X，由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X,101,工作目标设计（续）,确定权重,102,工作目标设计（续）预算处处长工作目标,跟踪了解各个区域预算实施情况汇总、整理预算实施数据分析预算实施数据、将原始数据转化为有用的信息根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施,103,工作目标设定过程中的职责分配,公司决策层决定公司发展战略决定年度生产计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准,各部门确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域对工作目标设定提出建议,公司决策层负责牵头组织工作目标设计选择、收集、汇总工作目标设定，草签考核方法负责计算工作目标分值,104,中油基层员工目标设定具体操作程序,,,,,,,强调参与的重要性,介绍讨论的内容,逐条讨论每项目标，引导员工列出关键结果区域衡量标准,沟通员工完成这些目标对中油整体目标的影响,表达对员工完成目标的信心,征求员工意见需要目标的帮助,讨论如何跟踪每项目标及下次回顾时间,确认最后目标及确认有无误解,105,问题,问题1、为完成上述目标，本岗位要做什么2、怎么才知道做好了3、从哪些渠道收集做的结果4、需哪些帮助和能力方面的提高,106,培训议题,第一部分业绩管理体系概览第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定关键业绩指标工作目标设定业绩合同个人发展规划第四部分业绩指导与考核第五部分提问与回答,,107,业绩合同,业绩合同的基本概念及组成业绩合同的先期决策业绩合同的设计决策业绩合同的实施决策设计举例,,108,业绩合同的定义及目的,业绩合同