大庆石油发展集团调研报告（2）.ppt

大庆石油发展集团调查研究报告,北大纵横管理咨询公司二零零二年六月,机密,导读,,战略问题确认,调研分析评价,初步想法与建议,由于中石油进行重组改制，1999年11月大庆石油管理局与大庆石油公司正式分开分立,大庆石油管理局,核心业务划入，即主要从事油气勘探开发和炼油化工业务,,,石油公司,管理局,保留存续部分，主要从事工程技术服务、生产保障、多种经营和公共事业工作,分立之后的管理局面临着巨大的生存与发展压力,,,,,,,优势,机会,劣势,威胁,实力雄厚343亿资产,大庆油田市场相对稳定,中石油集团公司政策支持,大庆的品牌与商誉,体制与机制滞后于发展需要,人员包袱大、社会负担重,适应市场运作的人才匮乏,企业文化与市场经济冲突,油公司市场趋于萎缩,油公司逐步走向市场化运作,主营业务领域竞争极为激烈,中国加入WTO,相关产业市场竞争能力弱,地理环境与周边社会环境差,石油工程技术服务市场逐步放开,国家西部大开发战略,国际市场发展空间很大,国家对老工业基地的重点扶持,针对企业所面临的客观形势，大庆石油管理局制定了“十五”规划，做出了1678战略部署,战略目标,成为国内一流，具有较强国际竞争能力、以石油工程技术服务为主，加速向新领域迈进、全面实施国际化经营的大型现代集团,具体目标体制目标建立以资产为纽带的母子公司管理体制，初步建立现代企业制度收入目标270亿元，其中钻探33亿元，基建27亿元，水电60亿元，多种经营120亿元，机械加工7.4亿元，社会服务8.6亿元效益目标利润10亿元市场目标大庆油田市场份额90以上技术进步目标贡献率55职工总量9.7万人职工收入目标与企业文化建设目标,主要任务体制创新结构调整强化经营开拓市场稳步发展由大做强,保障措施合作双赢战略外部拓展战略多元化发展战略低成本战略人力资源开发战略技术创新战略精神文明建设,以改革求发展，以发展谋生存，通过开拓新市场，发展新业务实现发展战略目标是管理局战略的核心思想,,,,,生存,发展,改革,,以改革求发展，以发展谋生存,,油田市场,油田外市场,现有业务,新业务,,,,开拓新市场，发展新业务,但是受客观环境制约，管理局目前处于两难境地,客观环境的巨大变化要求管理局必须以改革谋发展，以发展求生存,管理局资产、人员主要集中于大庆，大庆是管理局改革的重点区域,大庆社会环境与企业在特定历史条件下形成的企业文化不利于改革,矛盾之一改革与稳定,矛盾之二企业化运作与承担政府职能,,,管理局如何突出重围,在这种背景下，新组建的发展集团虽然从业务来看在管理局发展战略格局中的位置并不突出,,钻探、基建、水电、化工、小油田开发业务，与企业核心能力与优势资源高度相关,,新型建材、机械加工、供热业务，竞争力弱或前景并不看好,,物资供应、通信、电子仪器仪表、旅游、生物工程、商业、农牧业、物业等，与主业关系不大,,企业办社会所承担的社会公共事业,,努力做强业务,,控制发展业务,,放开搞活业务,,有序分流业务,管理局收入构成,管理局资产构成,,,,,但是在管理局战略实施中扮演着特殊的角色,发展集团优势,资产大，人员少而分散,办事处大都位于中心城市,办事处周边经济社会环境好,拥有良好的社会关系,相关业务具有一定运作基础,,管理局“特区”－－改革试点管理体制机制创新盘活现有存量资产寻求新的经济增长点作为管理局外向型发展的桥梁,,带动管理局整体改革发展,改革相对容易,管理局领导十分重视发展集团的发展，并对发展集团寄予了很高的期望,发展集团如何在管理局战略发展中发挥其特殊的作用,人员配备,政策支持,集团命名,,着眼于未来，发展集团当前亟需解决以下战略问题,问题之一,发展集团未来业务如何定位，现有业务如何调整，在管理局整体业务运营中如何发挥协同作用，为管理局的发展作出贡献,问题之二,发展集团如何对办事处进行整合重组，构建集团联合舰队，使之相互协作，共同发展,问题之三,发展集团应当建立何种管理体制与运营机制，确保集团战略目标的实现,问题之四,集团公司如何从根本上解决人才问题，为集团的未来发展奠定坚实的基础,导读,,战略问题确认,调研分析评价,初步想法与建议,驻外办事处经过多年的运作，目前资产已扩展到12.7亿元，年收入达到3.2亿元,集团总资产12.7亿元,2001年各办事处总资产,2001年各办事处总收入,集团总收入3.2亿元,万元,万元,业务涉及宾馆、旅行社、贸易、仓储等多个领域,主要业务,,涉及办事处,,宾馆与疗养院,,所有办事处,,旅行社,,大庆、西安、成都、桂林、威海、北京、南京等,,贸易,,上海、西安、成都、威海、北京、南京等,,石化仓储,,上海,,房地产,,威海、上海等,,建材等业务,,西安、成都、上海、北京等,,按照管理局的要求，大部分办事处已开始走向市场，收入中大部分来源于局外，经营业绩呈上升态势,办事处2001年收入来源构成,办事处2000－2001年利润,2001年集团总收入3.2亿元，其中局外收入占84.76，局内收入占15.24,集团2000年亏损1913万元，2001年亏损410万元，较上年减亏1503万元,但是从发展角度考虑，集团必须调整业务结构，进行管理体制改革与机制创新，才能完成管理局所赋予的历史使命,业务结构不合理,人员素质较低,管理水平低下,运营机制不活,企业文化落后,,发展集团必须调整业务结构，进行管理体制改革与机制创新,,导读,,战略问题确认,调研分析评价,初步想法与建议,业务分析,人力资源分析,内部管理分析,企业文化分析,总体来看，发展集团现有业务分为宾馆、旅行社、贸易、石化仓储、房地产、建材等几大类,15个宾馆与疗养院,7个旅行社,8个贸易公司,6个其它实体,,大庆外专宾馆西安长缨宾馆西安秦大饭店成都石油大厦桂林大庆宾馆,海南大庆宾馆上海石油大厦上海大庆大饭店威海庆威大厦北戴河疗养院,太阳岛宾馆太阳岛招待所南京石油大厦南京大庆饭店无锡疗养院,,,,大庆油田旅行社外专宾馆旅行社西安大庆旅行社,桂林康迪旅行社威海庆威旅行社北京太阳岛旅行社,江苏大庆旅行社,上海石化销售公司庆宁化工贸易公司北京石油销售公司,成都贸易公司上海物贸公司西安物资采购站,京大贸易公司威海贸易公司,长江石化公司威海房地产公司西安建材市场,成都装饰板厂上海装饰公司京联建筑安装公司,宾馆不仅集中了集团大部分资产，而且是集团收入的主要来源,2001年集团资产构成,2001年集团收入构成,仓储中包括长江石化与乍浦油库,油品贸易属于大进大出业务，因此从收入比重中显得较大,根据宾馆内部结构、地理位置、经营环境等，可以将集团现有宾馆分为四类,,,一类宾馆,二类宾馆,四类宾馆,三类宾馆,太阳岛宾馆南京石油大厦,大庆外专宾馆上海石油大厦秦大饭店长缨宾馆桂林大庆宾馆,成都石油大厦南京大饭店上海大庆大饭店北戴河疗养院无锡疗养院,海南大庆宾馆庆威大厦太阳岛招待所,,,,,劣质资产,有经营基础,龙头宾馆,仅能维持经营,一二类宾馆是集团宾馆业务经营的主体，需要通过机制转换与强化管理来提高经营效益,二类宾馆,一类宾馆,四类宾馆,三类宾馆,太阳岛宾馆南京石油大厦大庆外专宾馆上海石油大厦秦大饭店长缨宾馆桂林大庆宾馆,宾馆结构相对合理,硬件设施较好,地理位置较好,经营环境较理想,星级宾馆,,发展空间较大,通过管理提升能够成为集团的现金流业务,三四类宾馆由于存在先天性缺陷，需要收缩退出,二类宾馆,一类宾馆,四类宾馆,三类宾馆,海南大庆宾馆庆威大厦北京招待所成都石油大厦南京大饭店上海大庆大饭店北戴河疗养院无锡疗养院,宾馆结构不合理,硬件设施较差,经营环境较理想,宾馆位置不理想,,存在先天性缺陷，是集团沉重的包袱，建议收缩退出，将资产变现用于其他有发展前景的业务，进而提高资产收益率,旅行社虽然实体较多，但是均无市场运作能力,旅行社现状,,现有7家旅行社大部分以解决职工就业为目的业务以内部疗养接待为主市场业务的开展集中于管理局内部，依靠关系拓展业务，业务量很小缺乏旅游业运作人才机制不适应市场竞争的要求运作思路尚未明确内部管理水平较低,旅游事业部业务,,业务构成管理局内部疗养与市场化业务职工疗养谋求合理利润，培育潜在客户市场化业务旅游事业部业务发展的重点,如何开展市场化业务,,,依靠现有基础无法实现集团将旅游业做大做强的愿望,产品设计能力,营销网络与营销能力,旅游服务网络建设,经营规模,内部管理能力,旅行社业务做强做大的关键点,案例研究,,西安黄河旅行社,,桂林桂海旅行社,,中国康辉旅行社,,大庆宝丽旅行社,发展集团发展旅行社业务目的带动宾馆业务，同时营造新的经济增长点，以现有基础实现目标较为困难,贸易虽然实体较多，但是现有业务基本上呈萎缩之势，没有发展前景可言,上海石化销售公司庆宁化工贸易公司北京石油销售公司成都蓉通贸易公司,,石油化工类,上海物贸公司西安物资采购站北京京大贸易公司,,物资采购类,威海贸易公司,,其它,,,,原来依托油田从事成品油与相关化工产品贸易，随着政策环境的变化业务呈萎缩停顿状态,主要为油田采购物资，随着油田内部改革的深入，业务开拓难度越来越大,业务较为分散，做大较难,长江石化属于优质资产，是集团的现金流业务,1995－2001年收入与利润,1995－2001年码头吞吐量,优势,地理位置优越，交通便利管理体制、机制灵活形成了稳定客源树立了良好的企业商誉外部收费低，运营成本相对低,市场区域,200公里以内的上海、以苏州、无锡、常州为核心的江南工业区、以及成品油消费市场,,,仓储产品,主要为成品油、甲醇、二甲苯、乙二醇，其中汽油与柴油占30，甲醇50,,从石化仓储业的特点来看，该业务不可能成为发展集团实现发展的目标,威海办事处房地产业务发展很快，并且具备了一定的业务运作能力,皇冠别墅已经建成，别墅72户，建筑面积42000M2皇冠综合楼正在建设，总建筑面积13908M2庆威商住楼正在建设，占地10.5亩，三栋商住楼建筑面积10255M2大庆工业园占地120亩，总建筑面积6.8万M2,一期工程正在建设之中大庆住宅楼占地57.7亩，计划建筑面积4.4万M2，准备滚动开发,,开发的项目,,皇冠别墅二期、庆威商住楼、大庆工业园、大庆住宅楼项目前景较好皇冠别墅一期由于结构问题已成为劣质资产皇冠综合楼经营风险相对较大,,项目评价,企业优势,拥有良好的社会关系树立了良好的品牌形象内部管理比较到位，员工责任心强,,但是依托其将房地产业务做大，使该业务成为集团新的经济增长点，还需提高其自身的业务运作能力,市场营销能力,土地获取能力,融资能力,工程管理能力,,,,,房地产业务运作的关键能力,房地产业务现状,,市场调研分析、营销策划能力较弱人员整体素质与结构不适应业务的需要房地产运作经验不够丰富营销激励机制需要改革区域性品牌形象辐射力弱,房地产业务做强做大,培养能力,建材等其它业务经营状况较差，无发展前景可言,西安建材市场,成都装饰板厂,上海、北京装饰公司,1993年与灞桥区永丰村合建，办事处投资879.5万元，是以零售为主的二级建材市场由于市场规模小，周边经济环境较差，市场做大较难,1995年建成，占地20亩，主要生产民用及办公用贴面刨花板与密度板产品档次低，因环保问题将会被淘汰；生产设备老化，运营成本高，价格缺乏竞争力；工厂因生产存在污染面临被拆迁的威胁地理位置好，所占地皮升值,主要从事建筑装饰、灯箱标牌设计制作等主要面向本系统服务，市场化业务很少在市场营销、设计、工程质量管理、施工队伍管理等方面基础很弱，做大不易,西安建材市场、成都装饰板厂建议退出，装饰公司由办事处自主运营,,导读,,战略问题确认,调研分析评价,初步想法与建议,业务分析,人力资源分析,内部管理分析,企业文化分析,办事处共有员工1328人，其中正式职工455人，正式职工大部分位于管理岗位,办事处员工性质结构,办事处正式员工岗位结构,办事处员工共计1328人，其中正式职工455人（包括干部306人），外聘员工883人；正式职工大部分位于管理岗位,人员素质比较低，结构不合理，尤其是缺乏从事市场化经营运作的专业性管理人才,办事处干部学历结构,办事处领导成员第一学历结构,中专以上学历中大部分为二学历,办事处领导成员年龄结构,办事处领导成员在办事处任职时间,,导读,,战略问题确认,调研分析评价,初步想法与建议,业务分析,人力资源分析,内部管理分析,企业文化分析,就经营管理而言，大部分办事处由于缺乏转型的动力与压力，仍旧按照过去的方式管理经营,办事处现状,发展要求,,“等靠要”型单位,,独立经营型实体,,以维持经营为目的,,投资盈利性实体,,市场化运作机制,精细化管理,,计划运作机制,,粗放式管理,,占山为王，各自为阵,,,统一管理，独立运作,,办事处自身缺乏变革的动力与压力必须依靠外部力量推动内部改革,,安于现状，无压力,,约束激励到位，责任、压力增大,实例北京办事处,管理现状,工作重心仍以接待为主“等靠要”思想严重经营目标不清晰经济责任不明确市场营销未做成本费用缺乏控制人员素质较低缺乏约束激励机制，员工积极性不高,内部机制非企业运作机制,,1999－2001年机关费用与车辆费用,1999－2001年宾馆（含车队）营业收入,万元,万元,财务管理比较混乱，掌握真实的资产运作管理状况与实际经营业绩十分困难,会计报表失实情况较多会计人员随意调整帐表现象突出，数据前后矛盾较大资产管理混乱，帐实不符，存在体外资金循环与帐外资产运作现象投资随意性很大，投资运作缺乏管理监控，投资所带来的隐性问题多会计政策随意变更固定资产不提折旧的较多，折旧方法不一致收入、成本、费用核算很不规范成本费用缺乏控制会计人员素质低，部分单位财务失去监督功能,,难以掌握资产真实管理运作状况与实际经营业绩,实例海南大庆宾馆,突出问题,,,,,任人唯亲，家族管理,个人专权，组织丧失作用,财务不公开，信息失实,缺乏基本管理制度,,隐性问题多,,1999－2001年经营指标,说明1、收入增长与业务增长存在明显的矛盾2、海南会计核算中一直未提固定资产折旧（60～80万元）,,导读,,战略问题确认,调研分析评价,初步想法与建议,业务分析,人力资源分析,内部管理分析,企业文化分析,办事处长期以来形成的特有的企业文化与市场经济的客观要求存在很大的冲突，成为制约企业改革的根本性问题,办事处企业文化特点,自我封闭，与周边社会有所隔离职工心理承受能力弱，惧怕变革不患寡而患不均的心态突出非正式组织影响大论资历而非论能力关系至上，市场意识淡泊安于现状，开拓进取意识较弱,,制约改革的最大障碍,实例西安办事处,主要现象,自成小社会，排外强家庭影响大非正式组织的影响大评论员、教练员多，运动员少相互之间缺乏协作思想观念落后（不患寡而患不均）权责不对等，要权不要责，不愿承担责任,长缨宾馆与旅行社2002年第一季度经营状况（单位万元）,长缨宾馆餐饮部成本占收入的67.29旅行社总支出8.04万元,说明,导读,,战略问题确认,调研分析评价,初步想法与建议,发展集团尽管底子很薄，但是发展的空间与希望很大,管理局,领导重视政策支持,,办事处,资产大而人员少经营环境有利改革发展业务发展空间大,,集团总部人员,少而精干整体素质高经营管理经验丰富事业心强,,,,,通过良好的经营运作能够取得大的发展,从当前经营考虑，集团应重点调整现有业务结构，通过改革改制与强化管理稳定主业，提高经营效益,I优质业务,II不良业务,Ⅲ问题业务,集团现有业务分类,一二类宾馆长江石化,第四类宾馆乍浦油库建材,房地产旅行社贸易第三类宾馆,提高经营效益基本途径,提高收入控制成本费用进行税务筹划减少低效与劣质资产,通过业务调整，突出主业，盘活低效资产通过改革与加强管理提高经营效益,,着眼于长远，集团应制定自己的发展战略，明确集团未来产业定位，为实现发展的战略目标做好准备,,,价值,时间,,,,第一层面核心业务，保障企业正常运作,第二层面快速成长的新业务，能够发展成为未来支柱业务,第三层面新的机会，培育未来种子业务,,宾馆、石化仓储,,,空白,,,需要探索,,无论是立足于当前还是着眼于长远，发展集团必须是以资本为纽带构建的紧密型企业集团,大庆石油发展集团公司,子企业,子企业,子企业,子企业,子企业,,以资本纽带控制,集团战略管理中心与投资决策中心,,保证集团统一管理运作、协同发展,从现实出发，集团公司必须是战略投资管理与业务操作并举、产品经营与资本经营结合的混合型控股公司,战略投资管理＋业务操作,产品经营＋资本经营,集团公司必然是战略管理中心与投资决策中心,办事处经营管理能力弱,搞好产品经营是发展集团生存与发展的基础,借助资本经营杠杆集团可以实现跨越式发展,,,集团公司定位,集团公司进行业务运作必须首先构建集团管理体系，其中治理结构最为关键,集团管理体系,法人治理结构,集团公司组织结构,业务单位组织结构,母子公司管理控制体系,人事管理控制,财务管理控制,重大权限控制,信息管理控制,业务运作控制,相互关系,,法人治理结构,集团公司组织结构,业务单位组织结构,母子公司管理控制体系,法人治理结构是集团管理体系的基石,我国国有企业在计划经济下形成的传统的顶层治理结构存在着很大的弊端，很难适应市场经济的发展,主管上级,总经理,副总经理,副总经理,总会计师,党委书记,国企治理结构,,,国企治理结构弊端,,上下权责界定不清，容易出现多头领导、上级干预过多而无人负责、或者无人管理等现象一元化决策，决策失误概率大企业的决策速度慢，市场应变能力较弱上级管理控制重点不突出，监督约束机制弱化，容易出现管而失控现象非业绩导向评价经营者，有悖于保护投资者利益的目的,因此，建议发展集团法人治理结构按照规范的方式搭建，以保证集团高效运转、规范经营，灵活地应对激烈的市场竞争,发展集团法人治理结构,,股东会,董事会,经理层,管理局控制的多元化投资主体,监事会,子企业,子企业,子企业,管理局管理控制方式,,集团公司核心人员任免、考核与激励重大事项决策财务审计监督,,,管理局既能抓住关键又能保证集团运作灵活,案例江苏长江石油化工有限公司,股东会,董事会,总经理,监事会,副总经理,副总经理,财务负责人,上海大庆石油实业发展公司42.9股份新加坡泰山太仓油码头有限公司22.4股份太仓市石油化工公司8股份上海海运（集团）公司8股份上海煤气（销售）集团公司8股份香港巴拉歌发展有限公司6.7股份大庆榆树林油田开发有限责任公司4股份,多元化投资主体,,管理体制,,通过公司章程明确股东会、董事会、监事会、经理层之间的权利、义务多元化决策机制股东管理控制的重点突出（负责重大事项决策），经理层日常经营相对灵活,子企业承担利润中心职能，集团公司以战略管理与投资决策为核心，通过人事、财务、权限、信息等途径对子企业的业务运作进行管理控制,集团公司,子企业,子企业,子企业,利润中心，负责具体业务日常经营管理,,集团公司核心职能,集团发展战略研究决策与战略实施过程管理重大投资研究论证、投资运作管理,,集团公司对子企业实施管理控制的主要途径,人事控制权限控制财务控制信息控制,战略管理经营计划管理财务预算管理,从集团发展角度考虑集团总部不宜设在大庆，这将制约集团的发展，建议将总部设在上海或北京,总部选址考虑的主要因素,人才、信息、技术等关键性资源的获取区域经济文化的影响主要业务运作特点国家与地方政策的影响子企业分布与经营区域资本市场的影响企业品牌形象,,建议发展集团将总部设在投资环境较好的上海或北京,北大纵横下一步咨询研究的主要任务,任务之一,通过集团外部环境分析、内部资源与能力研究，结合利益相关者的期望，确定集团未来产业发展方向与现有业务调整思路，提出集团未来五年发展战略规划,任务之二,根据集团发展规划，结合企业具体实际，确定集团组织构架，提出集团内部整合方案,任务之三,根据集团发展战略，结合集团整合方案，提出集团未来管理控制模式,谢谢,