煤化工生产如何加强成本管理.doc

浅谈煤化工企业如何加强成本管理 煤化工企业是以精煤作为主要原材料生产出焦炭产品或联产品的企业,其产品是通过对煤炭资源进行深加工或精加工得到的,如焦炭、煤气等。近几年,大量煤化工企业已经生产运营。在这种形势下。如何降低成本,提高效率与效益是这些企业面对的问题。通过全面成本管理,转变人员观念,降低产品成本与费用,提高企业利润。 煤化工企业的生产特点是大批量连续生产,工艺流程复杂,有较多的联产品和中间产品。产品由若干个有顺序的生产步骤连续加工完成。各个步骤既生产半成品也生产副产品。有些半成品是下一步骤继续加工的对象,还有些半成品为厂内几种产品共同耗用。由于这些生产特点的存在,导致企业的成本核算及时性较差,许多费用的交互分配比较复杂,成本控制粗放、被动。这些现状的存在,需要煤化工企业对于成本管理更加精细、全面。焦化厂属于煤化工行业,焦化厂的成本核算贯穿于煤、焦、化工艺的全过程。因此,科学、准确地核算产品成本将为企业提高竞争力提供强有力的支持。现作如下讨论 一、煤化工企业成本管理方面存在的问题 一人员观念问题 目前,较多的企业及人员还将成本管理简单地视作相关生产部门、操作工作以及财务部的事情。而管理者也只关注和生产直接相关的成本。全面成本管理要求关注于和企业所有相关活动所发生的成本。在这种体系下。公司全员都会成为成本管理的主体。目前,较多的企业对这样的要求还是有差距的。 二核算体系问题 现有的成本管理体系是将车间作为成本核算的一个单位即作 为成本中心来考核。成本中心是对成本或费用承担责任的中心。不对收人、利润、投资负责。在成本中心模式下各个车间只是关心自身的成本情况,因为对外服务并不作为考核那么车间在“本位主义”下,往往忽视了车间协同的关系,从而对外提供的产品和服务也会大大折扣。 三核算方法问题 焦炭与化工产品所耗用的主要原料都是精煤,且具有相同的生产工艺流程,而且在计算各自的生产成本时,无法划分成本核算对象。根据中国冶金财务会计分会焦化分会1998年1月下发的炼焦化学工业企业成本核算规程要求,无法划分成本核算对象的可以合并为一个成本核算对象,先归集联产品总成本,然后按焦炭、煤气和各关联产品系数换算为焦炭产量,最后分配计算出各品种的总成本和单位成本。在焦化行业产品制造成本结构中,精煤占整个制造成本的90以上,材料成本分摊是否准确、合理直接影响到各种产品的成本。由于煤化工焦化行业在生产工艺方面的复杂性和在成本核算中的特殊性,这种方法其实也就是一种折衷处理的办法,如果要真正实现精细化管理,上升到完全成本控制角度,还是应该考虑尽量对全产品,全过程进行测算,制定适合自己企业的成本分配系数与模式。 四审计工作的作用不强 成本管理不是一个独立的体系,审计在成本管理中也发挥着举 足轻重的作用,成本管理中存在的问题依赖于审计工作的成效,但是由于我国对内部审计工作的不重视,造成内部审计的独立性不强,审计效果差,并且目前施工企业的内部审计侧重于会计凭证的正确性审计,实际和计划的差异性审计等,审计方法还沿用上个世纪的方法,对审计的范围不与拓展,审计的方法不予创新,视绩效审计为无用功、浪费精力,这都严重限制了审计工作对成本管理的促进作用。 五预算的制定效果不强 预算是生产的总体性指导,合理对有限的资金进行分配以保证生产执行的连续性和稳定性,不同工程阶段分配的资金数量不一样,同一个工程采用的工程程序不一样成本也会不一样,预算水平的高低会对整个成本管理的水平造成很大的影响,预算制定的不符合实际、太粗略,在实际执行过程中的随意性就会加大,就违反了预算的刚性原则,我国预算法规定已经做出的预算不能随意更改,但是目前我国生产企业在前期的预算编制上不细化、不严谨、不科学,完全依靠事中执行控制阶 二、煤化工企业加强全面成本管理的可行性分析 一煤化工行业属于资源密集型行业,存在全面成本管理的必要性。 煤化工行业产品成本中,煤的成本占完全成本总成本80以上,在物料管理上需对关键材料或添加剂加以严格控制;动力成本在总成本也中占有较大比重,准确地了解各级能耗对象部门、设备的能耗水、电、汽等数据,对加强能源管理,节约能源,提高成本核 算的准确性,降低产品成本十分重要。 二煤化工行业属于新兴行业,同时依托于资源型行业。具有实施全面成本管理的现实条件。 多个辅助生产车间提供产品和服务,需要采用合理方法分配相关费用设备占固定资产中的比重高达8090以上;多道工序中都会产生副产品,核算需要准确的核算副产品成本。此外。该行业往往由大型煤田企业组建,具有雄厚的实力与资金投入优势,也比较注重系统化制度建设。因此,煤化工行业也具有全面成本管理实施的现实条件。 三企业已经实施的全面预算管理制度与成本核算制度,具有向全面成本控制过渡的有利条件。 目前,较多的煤化工企业都制定了基于工厂、车间的成本控制体系。对于成本计划与控制也有了一些措施与对策。但是随着生产的逐步稳定,管理的重点也由安全稳定生产转为如何“降低成本。增加效率”。这时,原有的工厂级别成本体系已经无法满足这个阶段的需要。在成本管理体系不断深入应用过程中。公司更需要成本管理体系“升华”,通过利用成本的“挤水”效应来提升利润。这就引入了精细化管理与全面成本管理的思路。 三、煤化工企业全面加强成本管理的对策 一增强成本意识,树立全员参与成本管理的观念 由于目前有不少的企业领导和工程技术人员成本意识淡薄,因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施,将对 产品成本起什么作用、有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,积极举办各种类型的成本培训班,进一步加大全面成本管理宣传培训力度,开展好“全面成本管理宣传”活动,充分调动广大员工参与成本管理的积极性和主动性,使成本管理理念深入人心,实现从“要我降成本”到“我要降成本”的转变,形成全员参与成本管理的局面。在全员重视的基础上,企业管理层要带头重视并贯彻成本管理工作,从人、财、物等方面给予全面成本管理以支持,对于生产、财务、运营等方面,提出具体、可操作性的实施指导意识,从管理领域与技术领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。 二加强制度建设,完善成本管理基础工作 1、要积极吸收借鉴国内外先进的管理理念和方法,运用到公司的生产实践中,不断完善企业成本控制流程和质量管理体系。在企业的实践工作中,企业还应考虑引人计算机信息介入企业成本管理,比如DCS集散控制系统、MES制造执行系统和ERP企业资源计划,将会提高业务与财务的集成度。将成本信息通过统一的平台收集,改变以往的手工收集方式,强化市场调查与信息反馈在成本管理中应用,信息系统也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发 展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相 联。企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行， 很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也 必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。 2、转变管理模式，由事后补救变为超前管理，将质量管理作 为公司的重要工作，贯穿到每一个生产环节之中，降低返工成本与售 后成本。如对于原材料选择低成本的采购渠道，较低的运输成本等。 3、公司应着力于建立成本管理长效机制，完善全面成本管理 制度体系，把精细化管理思路融入到成本管理工作中，加强对管理机 构与岗位的考核，把成本管理落到实处，使降低成本成为推动企业可 持续发展的持续动力。 （三）建立健全全面预算管理体制 1、 煤化工企业的成本管理不只是在生产进出料控制、凭单 审核和降耗控制，不能够只将管理的重点放在生产中的过程控制，而 应当进行事前预测、事中控制和事后反馈的全过程管理。全面预算管 理体制就是这样的一种管理体制，是一种集系统化、战略化和人本化 理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合， 明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理 配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加 的目标。 2、成本管理有一个关键环节就是细化，每一个步骤、环节和过 程的管理都要涉及到，但是又不能完全依靠执行过程中进行工作细 化，这样不能够保证执行控制上的及时性，必须在执行前通过全面预 算对每一项工作以及这项工作耗费的资金量都要进行细化， 但是事无 巨细，也要抓住重点，也就是成本费用的控制，这样就能够在生产开 始前做到准备充足，在成本管理过程中做到有的放矢、有目的性。 （四）加强绩效评定，落实相关责任人责任 分级归口管理能够有效地将责权利落实每一个部门每一个员 工身上，严格落实岗位责任制，但是前提是一要有一个详细的岗位划 分，不同的人负责不同的岗位，给予其相应的权利，二要形成激励机 制，制定具体的奖惩细则，将其公开化；三是要建立一套绩效评价机 制，要达到什么样的效果、完成什么样的任务、怎样衡量任务的完成 都需要一套完善的指标体系。 1、对岗位进行细化，将岗位责任严格到人，落实到人，明确其 职责权限的控制范围。 2、为了促进员工降低成本，提高效益，必须对个人给予相应的 物质奖励，并且将这样的奖励和晋升制度成文化、系统化，形成一套 刚性的激励机制，提高员工责任意识，成文化是要保证奖惩机制的长 期化，这样员工的思想意识上就会提高对节能降耗、降低成本提高效 益的重要性认识，也更能将企业整体发展与员工个人发展统一化。 3、要对成本管理的效果进行评估来进行激励，就必须有一套可以 量化的指标体系，企业上经常用资产负债率来衡量企业的负债水平， 净资产报酬率衡量盈利水平等， 施工企业同样也可以运用这样一套指 标体系来衡量。 （五）加强全过程跟踪审计，重视反馈信息 1、 加强审计也是加强提高成本管理水平的一个途径，与成本 管理和全面预算管理一样，审计管理也要重视全过程，通过加强审计 来提高成本管理水平，要重视事前审计、事中审计和事后审计三个阶 段，在事前，要加强对施工项目合同和其他有关的项目的科学性、合 理性的立项审计，对与成本有关的定价和数量方面的合同严把审计 关，争取从源头上降低增大成本的可能性，其次要加强全过程跟踪审 计，对基建项目执行过程中成本耗费大的步骤和过程实施成本审计， 从领料单、 出库单和结余量等关键环节着手， 细化审计， 抓审计重点， 最后要对工程结算方面进行审计，核对实际耗费与上报差异，防止虚 报支出。 2、 提高全面预算管理水平、绩效评价水平和审计水平是提高 成本管理水平的重要切入点和着眼点， 采用因素分析的方法对出问题 的环节进行调整和完善，通过项目汇总归纳逐步完善成本管理体系， 形成一个完善的绩效预算与审计相结合的成本管理体系。