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煤矿管理学基本知识 一、对管理的理解 任何管理都是在某一特定的组织中进行的，是为特定的组织服务的。 组织是由两个或两个以上的人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。 两个以上的人 明确的目标 组织的 三个特征 系统的结构 1、列举生活和工作中见到的组织。 2、采煤班队是不是组织 （一）管理是一种活动 什么是管理，许多著名的管理学家都给管理下过这样那样的定义。 泰勒管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。 法约尔管理就是计划,组织,指挥,协调,控制。 西蒙管理就是决策。 马克斯韦伯管理就是协调活动。 彼得得鲁克管理是一种工作，是一种器官，是一门科学，是一种文化。 美国管理协会的定义管理是通过他人的努力来达到目标。 马克斯韦伯 西蒙 法约尔 泰勒 管理是在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 关于什么是管理为什么有这么多不同的解释说出你的观点 管理的正确理解 １、管理是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。 ２、管理活动具有很强的目的性。 ３、管理活动要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。 ４、管理活动是在特定的环境下进行的并受环境的制约。 思考如何理解煤矿班队管理为何强调自主管理 管理是一种活动，可用下图表示 实现的目标 效率 效果 计划 组织 投入的资源 人、财、物 和信息等 转换 控制 领导 环 境 二管理的应用范围 管理普遍适用于任何类型的组织，它会使组织目标的实现过程更加有效。 赢利性组织 组 织 非赢利性组织 煤炭企业是赢利性组织还是非赢利性组织煤炭企业利润最大化（或企业价值最大化）是唯一目标吗 三管理的科学性与艺术性 学习和运用管理学，首先应了解和把握管理的特点。管理学具有科学性和艺术性双重特点，最能体现出管理的本质特征。 企业内部的活动分为两种程序性活动和非程序性活动。 程序性活动经常出现、有章可循。例如员工迟到、旷工；不服从工作安排、违反劳动纪律、违反安全操作规程等。 非程序性活动很少出现、无章可循。例如安全意外情况等。矿业集团推行的管理转型、强调自主管理、重心下移使得基层管理者将面对更多的非程序型活动。 程序性活动要求照章运作，体现科学性；非程序性活动无章可循，体现艺术性。另外在企业内部处理人与物的关系时，需要理性化和程序性，体现管理的科学性，如材料管理、设备管理等；在处理人与人的关系时，因每个人的心理背景、感情动机、文化背景不同，体现艺术性，工作方法不能粗暴，尽可能体现人性化即以人为本。 由于外部环境变化的复杂性，管理科学并不能为管理者提供一切问题的标准答案，它要求管理者树立变革观念。这对管理者提出一种管理艺术技能的要求，这种技能更多地取决于管理者的天赋与直觉。 管理的科学性强调的是科学的管理理论对管理活动的指导作用，管理的艺术性强调的是管理的实践性，没有实践则无所谓艺术。管理的科学性和艺术性并不相互排斥而是相互补充。不重视管理的艺术性，科学的管理理论将成为教条，不重视管理的科学性，只强调管理的艺术性将导致随意。 结合本单位实际谈一谈哪些做法体现科学性、哪些做法体现艺术性 二、管理者 企业中的人员分为两类管理者和操作者（工人）。如图 管理者 组织中 的人员 两者的区别在于是否拥有下属 操作者 其中管理人员又分不同的层次，各层次的职责不同。如图 高层 管理者 负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向 执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作 中层管理者 一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员 基层管理者 管理者的技能要求 作为一名管理者应具备概念技能、人际技能和技术技能。 1、概念技能 是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境相互影响的复杂性能力 2、人际技能 是指处理人际关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 3、技术技能 是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。 4、不同管理层管理者的技能要求 集团公司关于班队自主管理中提出班队长要懂得管理，会做组织领导工作，会做人的工作，有带兵的能力；操作技能、专业技术、业务能力不等于领导能力。从管理者的技能要求的角度如何理解 三、管理的职能 1、管理职能是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。 2、管理职能主要包括计划、组织、领导和控制 3、四大管理职能简介 4、管理职能与组织目标 四、计划 计划是管理的首要职能，计划是对未来活动如何进行的预先筹划。人们从事某项活动之前，首先要制定计划，这是进行管理的前提。计划的结果是形成组织的目标。 1、计划的内容 （1）组织的目标社会层目标、组织层目标、个人层目标。 （2）组织的战略战略是对组织各类资源的合理使用做出的规划，以保证最大限度地实现目标。 各层次的具体计划体系 宗旨一个组织的宗旨可以看成是一个组织的最基本的目标，也就是一个组织可以存在的基本理由。一个组织的宗旨无非两类服务于组织以外的社会或服务于组织内部成员的生存与发展。这两类宗旨是相辅相成的。（一切为了发展，一切为了职工） 使命为了实现组织的宗旨，组织必须为自己选择一个使命。这项使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。（煤、电、化、机、环） 目标在确定了组织所要从事的事业的基础上，组织目标更加具体的说明了组织从事这项事业的预期结果。目标是在宗旨和使命的指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。（煤电一体化企业，煤炭产量8000万吨、发电630万千瓦。） 战略组织战略是组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲。只有在战略制定和实施后，组织才能由一个抽象的概念变成具体的形态。（建大矿、办大电、做资本） 政策政策是指组织在决策和处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般的规定。在制定和执行政策时，必须具有一贯性和完整性。（班队自主化管理、人本管理） 程序程序规定了处理问题的例行方法、步骤，它详细地说明了完成某项活动的准确方式。程序是一种优化了的计划，是通过大量经验总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效率。（安全操作规程、作业规程等） 规则规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的总和构成程序。（班前会、作业中巡回检查、安全学习一日一题等） 规划规划是为了实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。 预算预算是数字化的计划。把预期结果用数字化的方式表示出来就形成了预算，预算是控制组织经营活动不可缺少的内容，是使组织各级计划协调统一的重要手段。 2、计划的流程 3、计划类型 4、管理层次与计划关系 生产班队涉及哪些计划如何制定 五、组织 （一）组织的几对有关概念 1、管理幅度与管理层次 管理幅度上级主管或上级机构能直接有效领导下级人员或机构的数量就是管理幅度。 管理层次组织中最高主管到具体操作者之间的不同管理层数叫管理层次。 一个组织管理层次的多少，受到组织规模管理幅度的影响在管理幅度一定的情况下，管理层次与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。 每个组织都必须根据自身的特点，来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。 扩大管理幅度和减少管理层次，构成扁平式组织结构。 缩小管理幅度和增加管理层次，形成垂直式组织结构。 撤区并队后组织结构发生什么变化“五减”中为什么要减层次 2、集权与分权 集权决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。分权决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。集权和分权各有利弊 集团公司管理重心下移、回归如何理解分权与授权是一回事吗 影响集权与分权的因素有组织规模、组织形成的历史、决策的代价、管理哲学、主管人员的数量与管理水平、控制技术及手段、组织的动态性。 3、直线与参谋 职权是指经由一定的正式程序赋予某一职位的权利。在组织中直线line与参谋staff是两种不同的职权关系。直线职权是授予一位管理者指挥其下属工作的权利。参谋职权是指一种服务和协作的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。在实际管理工作中，由于主管人员缺乏某些方面的专业知识，为了提高管理效率，他们将自己的一部分直线职权授予参谋人员或另一部门的主管，这部分职权就叫职能职权。职能职权更多地是由一些职能管理专家组成地小组行使。 班队长具有什么职权计划科长具有什么职权 4、正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织都是客观存在的事实。正式组织具有一定的目标，并且由规章、制度、政策等来规定各成员相互关系和职责范围，对个人具有强制性。正式组织以效率为标准，要求组织成员为提高效率而确保形式上的协作。非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的，成员在共同的工作过程中，由于拥有共同的感情与爱好而形成的非正式团体。非正式组织内部形成不成文的规范和惯例，要求成员遵守。非正式组织以感情为标准。非正式组织决定着组织中的权利关系、工作场所的行为规范、工作场所的心理状态和气氛。 “熊、停、扣、罚”的官本位、“以包代管、以奖代管、以罚代管、以挂代管”的金本位要转型到人本管理，请予以说明。 （二）组织设计与组织结构 组织设计是以组织的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是组织总体设计的重要组成部分，是有效实施管理的前提条件。组织设计工作是一项操作性很强的工作，具有一定的程序可遵循。其模式如下表 简单的组织设计模式 组织设计的结果是某一特定的组织结构，几种典型的组织结构如下图 1、直线制 直线制组织结构图 2、职能制 职能制组织结构图 3、直线职能制 直线职能制组织结构图 4、事业部制 事业部制组织结构图 5、矩阵制 矩阵制组织结构图 1、矿业集团采用什么类型的组织结构煤矿呢 2、“五减减职数、减层次、减机构、减建制、减岗位”后，淮南矿业集团的组织结构发生怎样变化为何进行“五减” （三）人员配备 人员配备是组织设计的逻辑延续。这项工作一般包括 1、岗位分析是指全面收集某一岗位的有关信息，对该岗位的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该岗位工作所需具备的资格条件等方面进行系统分析和研究，并制定出岗位说明书和岗位规范的过程。“如何为组织选择最合适的人”，一直是人力资源管理者们面临的一个难题。 2、人员选聘在确定了组织内部的一些职位后，就可以通过招聘、选拔和提升来得到所需要的管理者。方式有内部选聘和外部选聘。 3、人员培训 对管理人员的培训大多是采用在职培训on-the-job training的形式，其中最为常用的内容有理论知识培训和业务技能培训；方法有工作轮换、设置助理职务、临时职务代理。 4、人员考评人员考评主要是指绩效考评。绩效考核的方法主要有以下几种①目标管理法；②评分表法；③书面描述法；④配对比较法 六、领导 领导是一项重要的管理职能。人的因素在很大程度上能够直接或间接地决定组织目标的实现及其实现的程度。因此，如何为组织成员指明前进的方向（组织目标），帮助他们克服前进道路中的困难，充分调动成员的积极性、参与性、创造性，鼓舞人们去努力实现组织目标将是管理活动的核心问题。 领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍然属于管理活动的范畴。但管理和领导的功能和作用是有明显区别的。 （一）权力 权力是指引导或影响他人行为或信仰的能力或控制力。 领导之所以能够实现对下属的领导，其基础是权力。领导是由权力派生而来的。权力来自两个方面一是职位的权力，该权力是组织授予的，并由法律制度明文规定的，并随职位的变动而变动，包括法定权力、奖惩权和控制权；二是来自领导者自身的权力，是由于其自身的某些特殊条件才具有的。包括专长权和个人影响权。 作为基层领导如何正确理解权利、如何正确运用权利 （二）领导的内容 1、用权； 2、先行； 3、指导； 4、沟通； 5、激励； 6、鼓舞； 7、奖励。 班队自主管理中，作为班队长如何进行有效的领导 （三）提高领导效果的技巧 1、对下属充分授权 科学授权的基础来自于领导者怎样看待权利、看待下属，必须对授权于下属有一个正确的态度。领导授权要有一定的艺术①授权任务要明确；②选择合适的人选；③上下级之间要随时沟通情况；④建立的适当的控制。 2、管好自己的时间 彼得德鲁克在有效的管理者一书中指出有效德管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。也不是从做计划开始，而是从发觉他们的时间化在什么地方开始。因为时间是一种特别的资源，原因有三个 ①时间绝对公平的分配性 ②时间的不可替代性 ③时间的不可储存性 尽管时间如此珍贵，但在现实中对于领导者来说，忙忙碌碌一天，总会发现许多时间浪费在了无效劳动之上。下表列出了一些领导者在日常工作中浪费时间的现象 ①打乱优先顺序； ②会议； ③缺乏目标、优选次序和日常工作计划； ④电话干扰； ⑤责任不清； ⑥不能说“不”； ⑦缺乏沟通或沟通不良； ⑧社会活动； ⑨文件混乱； ⑩事必躬亲、陷入日常琐事。 七、控制 在整个管理活动中，第一步是计划，然后是组织和领导，但要弄清楚计划实施后的结果如何，计划确定的目标是否得以顺利实现，以及计划本身制定的是否科学，就需要开展管理的最后一个职能控制。 （一）控制的特点及其重要性 控制就是监督管理的各项活动，以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理控制与物理、生物、机械等其他控制相比，有其自身的特点 1、整体性 2、动态性 3、管理控制是对人的控制并由人来执行 4、管理控制是提高员工能力的重要手段 管理控制之所以重要的原因如下 1、制使管理成为一个循环过程 2、适应环境的变化 3、减少管理者失误带来的损失 4、降低成本 控制并不是越详细、越严格越好。从经济性角度考虑，任何一项控制活动，都必须投入一定的组织资源，而这些投入的增加并不一定导致计划的更加顺利实施。因此，组织的控制应掌握在一定的范围内，使适当的控制和灵活性达到平衡。即所谓控制存在价值风险和实现风险。 （二）管理控制的过程 控制过程包括四个基本步骤 1、建立工作标准； 2、衡量实际工作情况； 3、分析偏差产生的原因； 4、采取纠偏措施。 控制过程示意图 （三）控制的类型 组织内的所有活动都可以被认为是将各种资源由投入到转换到加工再到输出的过程，将控制集中到这三个阶段便形成了三种基本的控制类型前馈控制、同期控制和反馈控制。如图所示 反馈 1、前馈控制是在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前。 前馈控制主要是转换之前对投入数量和质量的控制。 其特点 （1）事前控制； （2）适用与所有类型组织； （3）只对事，不对人，易被执行； （4）对管理者的素质要求高。 2、同期控制是指在工作过程中进行的控制。 它具有监督和指导两项职能。其特点 （1）发现偏差及时； （2）适用范围较窄； （3）易造成心理对抗； （4）对控制人员的素质要求较高； （5）适用于基层管理人员。 3、反馈控制是指在工作结束之后进行控制。 反馈控制一个致命的弱点就是亡羊才想起补牢。反馈控制要求信息反馈的速度必须大于控制对象变化的速度。 反馈控制的优点 （1）为管理者提供了计划效果的真实信息； （2）便于人们认识组织活动的规律性； （3）为前馈控制和同期控制创造了条件。 安全生产应主要采用何种控制形式 （四）控制的主要环节 控制贯穿于整个管理过程，那么管理者在实施控制时应把其注意力放在哪些地方呢斯蒂芬罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织绩效五个方面。下面重点讲述人员、作业和绩效的控制。 1、对人员的控制 （1）甄选 识别和选择哪些能力、特长、经历、态度和个性符合本单位期望的人； （2）目标 让员工明确自己的工作目标，这样，目标就会指导和限制他们的行为； （3）行为定向 行为定向规定了员工何种行为是可接受的或不可接受的； （4）直接监督 监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为； （5）员工培训 正式培训计划向员工传授期望的工作方式； （6）传授 老员工非正式和正式向新员工传递“该知道和不该知道”的规则； （7）正规化 正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度核定了可接受的行为和禁止的行为； （8）组织报酬 报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段。 2、对作业的控制 作业管理是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务转换过程中的设计、作业和控制。任何一个组织都是通过作业系统将输入转换成输出而创造价值的。一旦作业系统设计好并付诸实施后关键因素就是控制。 作业控制包括以下几个方面内容 （1）安全控制（人、机、环境等）； （2）成本控制； （3）采购控制； （4）质量控制。 3、对组织绩效的控制 组织绩效是组织上层管理部门的控制对象，组织目标的达成与否也都会从这里反映出来。组织绩效也是顾客、投资人以及员工对组织进行评价的重要标准。因此管理者应重视对整个组织的绩效控制。衡量一个组织的绩效好坏应综合运用各类指标如生产率、产量、市场占有率、利润、员工福利、顾客满意度、组织的成长性等，也可采用组织目标法、系统方法和战略伙伴法等方法来评价组织的绩效。 结合班队生产实际，班队安全生产控制的主要环节是什么 （五）构建有效的控制系统 基本的控制理论只为我们提供了控制的基本思路与方法，在管理实践中构建一个有效的控制系统是一项复杂、艰巨的任务。那么首先让我们来看看有效的控制系统都具有哪些共同的要求。 1、有效控制系统的要求 （1）准确性； （2）客观性； （3）适时性； （4）经济性； （5）灵活性。 2、构建有效的控制系统 （1）选择控制的重点； （2）提高控制系统预测问题的能力； （3）建立反馈机制； （4）实行目标管理； （5）重视对监控者的监控； （6）减少控制系统的人为阻力。 应用控制的基本原理，谈如何实现煤矿安全生产的有效控制 八、煤炭企业管理 （一）煤炭企业 煤炭企业是主要从事煤炭产品的采掘、生产、加工和辅助工作的企业组织形式。煤炭企业除具有一般企业的共性，还具有自身的特点 1、煤炭资源的有限性； 2、投资建设规模大； 3、产品单一； 4、发展呈现时序性。 这些特点表明煤炭企业的发展面临挑战，如何可持续发展成为一个非常值得探讨的问题。 （二）煤炭企业管理 煤炭企业管理是指在煤炭企业这个特定的组织中，根据内外部环境和条件的变化，以人为本，对其所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，并对煤炭资源有效开采和合理利用，以满足社会需求和实现企业价值最大化的活动和过程。煤炭企业管理的内涵 1、遵循企业管理的一般原理； 2、注重人的因素，要维护职工的生命权、利益权、发展权和受尊重权； 3、要承担社会责任，集团公司提出的“讲境界”是社会责任的具体体现； 4、管理面临转型，要突出以效率和效果为目标。 （三）煤炭企业管理转型 粗放管理 精细管理 新 思 维 新 体 制 新 机 制 新 方 式 新 流 程 旧 思 维 旧 体 制 旧 机 制 旧 方 式 旧 流 程 （四）煤炭企业发展趋势 1、向集中化大型化发展； 2、重视资本要素的作用； 3、人力资源决定企业成败； 4、科技进步的巨大推动作用。 煤矿生产班队是煤炭企业内部的基本生产单位，班队长是煤矿生产的中坚力量。管理转型既是权利的回归更是责任的下移；既是对自身管理能力的挑战更是展示自身能力的机会。班队长在基层管理工作中要有进取精神、团队精神和道德境界，通过班队这根“针”绣出矿业集团更加美好的前程。 问答题 1、集团公司关于班队自主管理中提出班队长要懂得管理，会做组织领导工作，会做人的工作，有带兵的能力；操作技能、专业技术、业务能力不等于领导能力。从管理者的技能要求的角度如何理解 2、六种不良管理行为违背了管理学的哪些原理如何克服 3、班队自主管理中，作为班队长如何进行有效的领导 21