电力公司全员绩效管理培训.ppt

电力公司全员绩效管理培训,电力公司全员绩效管理培训讲师谭小琥,天津电力建设公司全员绩效管理工作介绍,2010.05,一、运行情况二、实施体会,汇报提纲,一、运行情况,为推动战略实现，公司自2001年引入绩效管理开始，2003年初步建立KPITAA的绩效考核体系，通过近几年的完善和实践，逐步形成了既有自身特色，又基本符合电力建设施工特点的绩效管理系统。战略导向和压力的全员传递，统一的步调，使个人、团队与公司目标密切结合，确保员工、部门（经营单位）绩效与公司总体目标协调一致，以保障公司战略的有效达成。公司绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合同（KPI）系统、基于引导员工行为的定期TAA考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成。最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。并通过目标设定、过程监督、考核反馈、绩效提升进行全过程沟通。过程中检验战略实施情况，为领导者决策提供全面客观的依据。,年度绩效合同（KPI）,绩效管理作为人力资源管理体系的中枢和关键，“发挥战略导向的牵引作用”是其核心目的之一。牵引作用是指绩效管理不能与战略实施脱节，要建立一种导向作用，使员工都朝着一个战略去努力，要通过抓住关键业绩指标来引导员工行为趋向公司的战略目标。“目标导向KPI体系”即以公司短中期目标体系规划为基础，采用目标分解方式建立部门、单位层面关键绩效指标体系，形成年度绩效合同，以此来考量团队整体的经营绩效。,一、运行情况,,一、运行情况,,公司以“战略目标四级分解体系”作为公司战略有效推进和达成的重要手段。它首先以平衡计分卡（财务、客户与市场、管理流程改进、学习和成长等四维度）作为分解框架，将公司短中期发展战略分解为公司导向目标（一级目标）和公司年度目标（二级目标），然后再进行量化，逐级转化为各系统（经营单位）的关键绩效指标KPI（三级目标），最后将KPI落实到相关责任岗位或部门，体现为岗位具体工作目标和行动计划（四级目标），通过上述四个层级的目标分解，体现对各层级目标的逐级落实和逐级负责，以此对公司战略形成有效的支撑并积极推进。,年度绩效合同（KPI）,定期TAA考评,季度任务行为考评（简称TAA定期考评）是以绩效改进为目的，以各单位年度绩效合同要求、考核期工作重点为基础，以员工岗位职责为标准，以季度工作任务书完成质量和进度为导向，兼顾个人行为表现（能力、态度）评价进行的季度绩效考评。,一、运行情况,TAA考评主要包括个人任务填报、任务行为考核、考核反馈沟通等环节。个人任务填报是一个确定员工绩效期望并得到员工认可的过程，必须清楚地说明员工的工作任务及任务目标。员工个人任务填报应围绕年度KPI分解项、部门（专业）考核期内重点工作、上级期望的重点工作、员工工作职责强化与改善要项、考核反馈沟通中上级明确工作目标。任务行为考核分为一次考核和二次考核。任务考核中考核人要对被考核人任务绩效达成情况从质量、进度方面进行评价（结果反应在绩效沟通中）考核等级分为“超出预期、达到要求、基本达到要求和未达要求”。行为评价中不同层面员工设置不同的评价要素，要素均来源于员工能力素质模型，每一评价要素均备注定义、优秀及不足者行为表现点，以供参考。评价指标包括2方面对被考核人的各行为要素本期表现进行本期评价，分为强、较强、中等、较弱、弱五个等级;对被考核人各行为要素本期与上考核期表现进行评价，分为较大进步、小幅提高、维持原水平、小幅退步等四个等级。员工各行为要素评价记录形成“员工能力变化、改善曲线”记录。,定期TAA考评,一、运行情况,一、运行情况,针对日常考核中经常出现的手松手紧、尺度不一、分数集中、做老好人、二次考核不好平衡等等问题，我们通过增加分布规则（对评价结果进行控制，设置条件，强制分布）、强调评价层次（不按照SABCD进行打分，按文字描述等级进行评价，附定义说明，随时提醒）、结合能力模型（按不同岗位能力要求进行评价）等方式客观评估员工绩效。此外，我们从客户角度和管理特点方面考虑，注重细节问题，以减少各级管理者填报负担为出发点，将需要填报的栏位全部自动带出“中性结果（维持原水平、达到要求、良好）”，这样用户在一般情况下多数栏位不用重复选填，不但提高了他们的效率，增加了大家对绩效工作的认同和支持，人力资源部门的工作就更好的开展了。,定期TAA考评,一、运行情况,员工能力评价管理系统是通过建立火电项目和公司总部标杆岗位能力素质模型，形成不同岗位的不同能力素质要求。并通过建立和发展企业内部员工的核心能力体系，来支持企业的经营发展需要。通过将各岗位能力素质需求模型与任职人实际能力进行定期评估，明确员工能力现状与岗位要求的差异，形成公司核心岗位的整体能力情况分析及个人360度能力评价报告，得到公司整体及个人能力优势领域、稍弱领域及短板领域以及个人针对性一对一的改进建议，为培训需求规划、人力资源继任计划，干部选拔等提供决策参考。能力评价系统主要包括能力库构建、能力360度评价及出具公司、个人分析报告。,员工能力评价,一、运行情况,能力库构建过程能力库-能立组-能力项,员工能力评价,一、运行情况,能力360度评价通过各种方法分析结果，总结提炼能力特征，并对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。,员工能力评价,一、运行情况,出具公司、个人评价报告报告包括全面总结图表、核心能力分析、通用能力分析、专业能力分析个人发展建议等5个部分。一般选择对员工能力水平和工作表现有足够了解的7-10人（上级1-2人、同级3-4人、下属3-4人）进行问卷调查，以判断其在各级人员中的能力印象和评价水平的综合分析。以下为出具的“个人年度能力评价报告”部分内容（某一能力项举例）,员工能力评价,二、实施体会,对于一般员工，过程控制便尤显重要，因此该层面员工绩效指标，我们在考核其个人承担的KPI指标之外，更侧重了过程行为指标的考核。产量、质量、成本、利润等业绩指标固然重要，但品质能力、态度行为的过程衡量往往会有助于企业持续发展。我们认为绩效＝业绩（凝结能力潜在＋态度流动。员工绩效不仅直接与工作任务相关，同时还与员工行为表现相关，良好的行为表现会直接导致员工良好的任务表现。员工业绩考核与行为评价构成了员工定期绩效考核要素，其中行为考核中态度与能力的评价作为任务考核补充，从侧面反映员工综合素质。,战略牵引作用发挥充分,任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。基于公司目标体系建立的年度KPI，通过关键要素的提炼，将公司战略进行分解和传递，使公司各级员工行为更多的在企业整体目标的牵引下，结合岗位专业内容开展工作。对于中、高层管理者，我们强调的是结果的控制，更多的应该是对于结果承担责任，这个层面的考核以关键绩效指标为主。即针对经营单位或部门，我们侧重于结果性KPI（年度绩效合同考核），以此来考量团队整体的经营绩效。,二、实施体会,战略牵引作用发挥充分,二、实施体会,突出总结与沟通机制建设,公司旨在建立基于目标达成的定期总结、反馈的循环机制。依据公司目标实施规划，年度KPI将公司战略目标进行分解和传递，使员工更多在公司整体目标牵引下工作。员工季度任务书围绕部门、专业年度工作目标进行分解，说明了员工每季度的任务及目标，任务的落实则是员工绩效期望得到认可和提升的过程；月度重点工作的填写是对季度任务的进一步分解，细化到月度的工作任务有效地支撑了部门年、季度工作计划的实现；工作周报通过积累员工每周工作记录，使员工通过系统总结盘点一周工作从而加强工作进度监控，强化日常沟通反馈，提出工作中面临的困难，利于更好的开展工作，使直接上级及时掌握工作实际和业务进度，合理分配工作任务，强化上级与下属的日常辅导沟通，共同解决问题，更为岗位工作量负荷分析、分配岗位职责提供重要的参考依据。,二、实施体会,年目标年度KPI,季任务个人任务书,月计划月度重点工作,周盘点--工作周报,突出总结与沟通机制建设,二、实施体会,此外，我们还强调过程及考核后的反馈沟通，它是上级与下属共同针对绩效评价结果所做的看法交换与研讨，是TAA定期考评中最重要部分，也是日常绩效管理核心。,日常行为记录,考核反馈沟通,以往是主管评价下属哪项能力强或弱，太抽象，下属可能不知道为什么说下属哪里值得发扬或需要改进，要有行为表现，一定要讲清楚具体事例我们要求主管岗位每季度对下属提出至少2项优点及对应事例，缺点不限制。既然绩效沟通时要引用到它，那平时不做的就很费时间了，要逐渐养成习惯，要平时抽出时间记录。目的在于增加认同度，透过双向沟通，共同解决问题，提升管理水平和下属工作绩效，提高沟通后员工对改进举措的认同、接受与应用程度。,突出总结与沟通机制建设,二、实施体会,通过不同形式考核，持续累积绩效绩效系统随时记录下来的每个人每个阶段的绩效历史数据，广泛应用在薪酬核算、培训发展、职涯规划、人才选拔等方面，为企业决策制定提供有力的数据支持和依据。定期绩效及年度KPI考核成绩直接体现薪酬分配，主要应用于中层管理干部的年薪兑现，及一般管理员工的定期绩效奖金；对员工历史绩效分析，将连续绩效数据好且稳定的员工纳入晋升或调配名单，连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供重要参考依据；通过绩效沟通、结果反馈，并根据能力与绩效、优点及问题制定有针对性的改进计划，使员工工作改进有了依据和目标，有助于个人职业生生涯目标实现；通过分析累积考核记录，发现差距并结合岗位说明书可以组织开展有针对性的教育训练；同时也可促使后位员工改进，寻找内部更适合岗位进行调配，对于不适应公司文化的个别员工可置换到外部劳动力市场。,应用角度分析,个人历史绩效,重在结果的全面应用,二、实施体会,信息化的绩效管理,二、实施体会,“工欲善其事，必先利其器”，绩效管理信息系统作为公司绩效管理思想实现的有力支撑，是基于公司绩效管理实践设计并开发的定制化信息系统。它使绩效管理体系具体化和可操作化，实现了目标管理和日常绩效考评全过程控制（计划与监控、考核与辅导、总结与改进），它让绩效管理走出人力资源部，让大家通过信息平台参与公司绩效管理，改变了员工的观念和工作习惯，使绩效管理成为员工工作中的一部分。它全部为公司自主研发，软件规划、系统开发与人力资源部门的充分沟通与紧密联系，不仅随时可根据绩效系统存在问题进行改进与完善，而且大大促进了绩效系统的研发速度和开发质量，提高了效率，促进了绩效系统的整体水平提升。,信息化的绩效管理,二、实施体会,绩效管理系统综合各考评子模块，涵盖了目标分解、计划制定、过程辅导、结果沟通、结果应用等内容，保证了绩效管理处于有目标、有沟通、有辅导、有记录、有反馈、可追溯的状态。随着历史绩效数据信息的积累，绩效管理逐渐成为公司培养和保留人才的管理财富，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障，促进了公司整体经营管理水平的提升。,结束语,天津电建公司通过几年来的不断探索与有益尝试，虽然初步构建了一个较为适用、实用的管理体系，但对于不断深入的人力资源精益化管理要求来说，我们的工作只能说刚刚起步。电力建设行业，员工变动大、流动性强，存在较多个性问题，目前我们还没有真正意义上将绩效管理做到“全员”。在这里，把我们的一点实践积累报告给大家，希望能带给各位一点点启发，以此共同加深对全员绩效管理工作的理解与认知，并最终促使我们电力企业绩效管理工作的全面提升谢谢大家,