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高技能人才成长机制创新与实践,积极的薪酬策略有效的配套措施,近几年来，技能人才队伍建设成为国家人才战略重点、企业人力资源热点、新闻媒体关注焦点，但不难发现作为技能人才培养主阵地的企业界，口号多于行动，理念多于措施，技能人才队伍建设依然是一道未解完的难题，技能人才在企业还未取得应有的地位。,【摘要】,江苏省电力公司从2005年开始，率先提出了“技能优先”的人才策略，探索并实践了高技能人才成长机制，已经取得明显的成效，成为国家电网公司和江苏省的示范典型。,,一、高技能人才队伍成长机制创新的背景,二、高技能人才队伍成长机制创新的做法,三、高技能人才队伍成长机制创新的成效,2003.12全国人才工作会议，高技能人才队伍建设列入国家人才战略，实施国家高技能人才培养工程和技能振兴行动,背景1高技能人才队伍建设成为国家人才战略重点,2004.08中央邀110高级人才北戴河疗养，55位是技能人才,2005.11全国职业教育工作会议，温家宝要求大力发展职业教育，加快培养高技能人才,2006.09国务院召开全国高技能人才工作会议,2006.04中央下发关于进一步加强高技能人才工作的意见。,背景2、企业的健康发展受制于技能人才队伍,,,760亿,1992亿,,2001,2006,售电量,国网第一,背景2、企业的健康发展受制于技能人才队伍,,,3207公里,6653公里,,2001,2006,500kV线路长度,国网第一,背景2、企业的健康发展受制于技能人才队伍,,,12座,22座,,2001,2006,500kV变电站,国网第一,伴随着电网规模的快速发展、装备水平的不断提升、运行方式的日趋复杂，广大技能人员在公司发展、电网安全稳定方面的作用日益突出，尤其在员工数量持续负增长的情况下，这支队伍的素质已经严重制约了“一强三优”公司建设。,背景2、企业的健康发展受制于技能人才队伍,树典型、搞表彰的通常做法，轰轰烈烈；建机制、求长效的艰苦工作，少人问津；,背景3、企业高技能人才队伍建设困难重重,薪酬待遇缺乏足够的牵引力，不能真实体现技能人才的价值；,职业发展通道狭窄，缺乏成就感，“官”路依然是热门选项；,培养模式陈旧，企业对员工能力的培训关注不够，并缺乏有效手段和足够的投入。,队伍建设见效慢←→管理者热衷速效,障碍，人为设置；创新，事在人为。,上述重重困难只是表象,虽然“磨刀不误砍柴工”，但是大多数人不愿意“前人磨刀，后人砍柴”。,,一、高技能人才队伍成长机制创新的背景,二、高技能人才队伍成长机制创新的做法,三、高技能人才队伍成长机制创新的成效,2005年公司领导在一系列座谈调研后指出公司的所有生产运营活动要通过一线技能人员完成、所有管理行为要通过班组得到落实，因此，在人才策略上必须向一线倾斜，突出体现“技能优先”。这是对“三支队伍同步建设”的一次新超越。,公司领导亲自组织课题研究，形成了从根本上解决高技能人才培养难题的新思路抓住激励、培养、使用等关键环节，在“为一线输送人才、在一线培养人才、让一线留住人才、从一线选拔人才”等方面寻求全面突破。,主要做法,创新培训模式，保证高技能人才培养优先,拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先,,注重多重激励，保证高技能人才待遇优先,注重多重激励，保证高技能人才待遇优先,,薪酬待遇是队伍建设的首要动力源。,通过多年的努力，已经改变了一线骨干人员收入偏低的状况，由原来落差明显转为基本相当。为落实“技能优先”，2005年公司出台政策，调控分配水平，形成“一线高于机关”的新落差方向。,,,,建立与技能等级对应的薪点工资最低线；提高技师、高级技师、技能专家的薪点上限；调整内部奖金分配办法；调整高级技师、技师的带徒津贴；,量化目标班组长、专业工程师的收入水平分别达到管理部室相应专职岗位的1.2倍、1.1倍,延长高技能人才工作年限。公司参照高级知识分子延长退休年龄、退休返聘的做法，让取得技师及以上等级的人员可以获得更长的工作年限，这一做法，一方面可以缓解高技能人才短缺问题，另一方面，又可使广大技能人才在“被需求”中，体验到更多的人生价值。,重视优秀技能人才的宣传，提升技能人才的地位,为优秀技能人才制作操作工艺示范片，供公司系统员工学习、观摩；用员工名字命名班组、营业厅；推荐技能专家、线路工人的典型参加省委“先进事迹报告团”，展示杰出技能人才的风采。这些做法体现了对技能人才的渴求、表达了对他们的尊重、创造了人才成长的良好范围。,主要做法,创新培训模式，保证高技能人才培养优先,拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先,,注重多重激励，保证高技能人才待遇优先,创新培训模式，保证高技能人才培养优先,（二）创新培训模式，保证高技能人才“培养优先”,为了克服传统培训的弊端，公司提出“一个核心，两个同步”，即能力为核心，培训设备与现场同步，培训师水平与现场同步，以此确保技能人员的培训机会、培训资源、培训效果得到优先保障。,按“知识够用、技能必备”原则编制岗位能力分析表，作为培训标准。,能力为核心,培训机构按照小单元、模块化要求，设计单元制培训方案,员工对照能力分析表开展能力差距分析，选择急需的培训单元,一个培训单元脱产时间不超过七天，一年可以选择一到四个单元,培训设备与现场同步,技能人才培训，首先要提高动手能力。公司制订了“培训设备投资项目管理办法”，按照“现场同步、适度超前”的原则，连续保持技能训练设备年度投资达3000万元以上，保证了实训设备与省内电力装备先进水平同步，使来自公司系统各单位的生产技能人员的能力得到同步或超前提升。,除设备投资外，公司每年安排5000万元以上的培训经费，其中80被优先用于技能人员培训。,培训师水平与现场同步,用内部人培训内部人是培训工作的公认理念，通常做法是，在培训项目中聘用有关专家参与教学培训工作，但常因其本职工作的影响，使很多计划落空。,公司于2005年开始实施类似干部援藏式的“周期制兼职培训师”制度，先后从各供电公司选拔了47名生产一线的技能骨干到培训中心担任为期一到三年的培训师。,,,主要做法,创新培训模式，保证高技能人才培养优先,拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先,,注重多重激励，保证高技能人才待遇优先,拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先,按照传统的人生价值观，在企业“有文凭、搞管理、当干部”几乎成了全体员工共同遵循的职业发展道路，技能人才的价值得不到恰当的肯定。近年来，公司通过为技能人才拓展成才通道、搭建成长舞台，鼓励双师型人才等方式，不断增强职业发展吸引力，确保高技能人才得到优先选拔使用。,,拓展成才渠道，保证高技能人才使用优先,公司实行省市县多级联动竞赛办法，确保主要工种两年一赛、辅助工种四年一赛，创造机会让优秀人才脱颖而出。公司还制定了优秀技能人才技术等级认定办法，让各级比赛获奖人员破格享受高级技师、技师等待遇。,公司在同行中率先开展“双师”人才培养，鼓励新进大学生扎根生产一线，先学技能，引导他们成为“技师工程师”型的双师人才。公司规定，管理岗位缺员，优先使用双师型人才。,,一、高技能人才队伍成长机制创新的背景,三、高技能人才队伍成长机制创新的成效,二、高技能人才队伍成长机制创新的做法,1、观念转变、氛围转变,技能人员有了切身感受,30岁刚出头的年轻工程师,,通过鉴定取得技师,,月薪升1000元左右,安心一线,政策、制度是最好的思想工作武器,1、观念转变、氛围转变,基层单位领导观念有了转变,疑惑矫枉过正,肯定情理之中,期盼加大力度,,,1、观念转变、氛围转变,公司领导更有决心,,,,1、观念转变、氛围转变,公司领导更有决心用收入引导人员流向,一线骨干收入,机关骨干收入,大学生到一线5年,,技师工程师,,,抓住一线特有要素，加大调节力度。实行户外补贴、高压补贴、登高补贴、带电补贴,各得其所,费圣英总经理在年中工作会议上指出以前的说法是，让技师、高级技师比照工程师、高级工程师的待遇；今后换一说法工程师、高级工程师的待遇比照技师、高级技师确定。,2、培训热情提高、培训效果提高,以往，公司一年仅有1000多名员工被安排参加为期三个月的等级工培训现在，主动要求参加单元制培训的员工就有12000人周。,选自己急需的单元,同步的设备,同步的师资,能力提高。,公司售电量年均增长17.2，电网规模5年翻番，人员减少，运行安全、稳定。,3、可喜结果,不能说“技能优先保证了电网的安全、稳定”，但是，没有积极的薪酬策略、有效的能力培训，电网的安全稳定是不可想象的。,3、可喜结果,全国技术能手6名、全国电力行业能手21名、享受省政府津贴的技师、高级技师7名、省技术能手85名。,2006年国网公司500变电运行比赛第一，220变电运行第二，开关检修第一。,华东电网继电保护、500变电运行、调度、自动化比赛，2个第二，2个第一。,技能优先,为一线输送人才在一线培养人才让一线留住人才从一线选拔人才,深得人心,尚未彻底解决，但经过探索、创新，已经找到良性循环道路,谢谢,
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