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WWW.COSL.COM.CN,聚焦挑战迎难而上综合治理安全发展,作业安全环保部,班组安全文化建设系列培训,GOODMORNING早晨好康敬水基层安全工作者022-66907875E-mailkangjs,,序,,长期的安全管理实践证明企业的安全生产管理工作是“动态”的系统工程各级负有安全生产领导责任的员工应具有高度的警惕性与敏感性，即随着人、机、物、环、法等影响安全生产管理要素的变化进而不断合理配置组织内部资源，建立组织内部安全生产“动态”管理机制，开创“主动型”安全管理模式，使得企业内部安全生产工作平稳有效。依据事业部2010年工作会议要求，事业部安全管理工作紧紧围绕强化关键岗位员工的安全责任意识、提高员工安全意识、夯实“三基”工作展开并在建立事业部安全生产“动态”管理机制，开创“主动型”安全管理模式上进行了大胆实践。,,目录,,我们应该做些什么,,目录,,我们应该做些什么,☞,您出海一个班您能挣多少钱,一、话事故、谈安全,领导是关键,风险分析是关键,一、话事故、谈安全,不开斗气车Lucky_Flight_Deck,一、话事故、谈安全,事故简述P.BRAVO驳船在ZeldaB平台07井修井作业，当前作业为起立井架。在起立井架后，需要将井架前支撑腿之间的加强连接杆拆除（井架加强连接杆作用是在吊装时防止井架变形）。2010-2-1，000时，当班司钻在操作台控制液压绞车，井架工在井架左上支座，钻工AdeSujana站在钻台万能防喷器上，双手抓住井架加强连接杆，（此连接杆中间用液压绞车吊着），井架工取出连接杆左侧的固定销，导致钻工AdeSujana失去平衡，摔落在钻台。（坠落高度1.83米）,典型事故案例剖析（一）,,一、话事故、谈安全,,事故直接原因走捷径登高作业不使用梯子，而是站在钻台万能防喷器上；图省事采用错误的吊装方式，吊装井架前支撑腿之间的加强连接杆只吊一个吊点；违章操作登高作业不系安全带；事故系统原因沟通不畅当事人与液压绞车操作者未有效沟通；现场的安全文化建设工作开展不力现场司钻/井架工均未对当事人违章行为进行制止和纠正。,,典型事故案例剖析（一）,一、话事故、谈安全,事故简述钻井吊车司机郑某观察到钻井管子甲板上有两个吊篮摆放位置不当，就联系甲板工（邓某和邢某）配合整理吊篮，准备将吊篮移至其他合适的区域。吊车司机郑某登上平台南面的45吨吊车，启动吊车，将吊车扒杆从休息臂上向右转到管子甲板方向，转动扒杆的过程中同时起升扒杆，当扒杆转至货栏上方时，停止吊臂旋转，然后继续全速起扒杆，当钩头距离驾驶室10米左右时开始减速，但是发现扒杆并没有停止上升，吊车司机意识到可能出现问题，于是采取紧急措施，降低发动机转速到怠速状态，使扒杆失去上升动力，但是由于扒杆上升速度较大，扒杆因为惯性还在继续升高超越液压限位器，这时郑某立即停车并观察，发现扒杆已经顶在A字架的防碰杆上，,典型事故案例剖析（二）,变型的扒杆,碰撞位置,,A字梁碰撞点,一、话事故、谈安全,,事故直接原因走捷径、图省事转动和升高扒杆时以全速操作，当扒杆到达一定角度之后没有及时降低操作速度；事故系统原因设备完整性缺失，带病运转显示扒杆角度的电子显示器出现故障，不能给吊车司机以直观的数字提醒，滚筒电磁限位器处于失效状态；设备巡检、功能测试流于形式经查未发现大小钩、扒杆限位功能试验记录；,典型事故案例剖析（二）,一、话事故、谈安全,,,2010年重大HSE纪事盘点,一、话事故、谈安全,,,2010年重大HSE纪事盘点,一、话事故、谈安全,,,2010年重大HSE纪事盘点,一、话事故、谈安全,,,2010年重大HSE纪事盘点,一、话事故、谈安全,2010年重大HSE纪事盘点,一、安全形势分析,,,事业部人工时（men/hour）,2006,2007,2008,2009,512，2544,514，3440,524，9944,工时平均年增长率为9.28,OSHA统计中人工时是衡量组织内部作业量的硬性动态指标，事业部06至2010年人工时以9.28的速率增长。,2006,2007,2008,2009,,2006,2007,2008,,,,2.12010年事业部工时统计,721，8928,2010,,一、话事故、谈安全,1.6当事人工龄岗龄统计,,,一、话事故、谈安全,1.7可记录事故原因综合分析,使用事故原因综合分析表对发生的可记录事故进行分析“15-1在同伴间水平沟通不完善”两项各出现7次，频率最高；“1-1个人违规”、“1-5工作位置或姿态不正确”、“4-1决定欠妥或缺乏判断”出现5次；“3-1缺乏隐患存在意识”出现4次；“1-1走捷径”、“5-3个人保护用品不适宜”各出现3次,一、话事故、谈安全,对事故进行统计分析1.事故区域统计北方片发生5起事故，南方片发生7起事故，海外发生2起事故；2.85.7的事故、事件当事人岗龄不足2年；3.50的职业伤害集中在钻工、井架工等操作岗位；4.手部伤害为目前事业部主要职业伤害类型（共7起轻伤）；5.物体打击（挤、压、砸）为目前造成职业伤害的直接原因；6.工程劳务/技术分包人员发生可记录事故4起，占全部事故统计28.5；7.外籍本地员工发生可记录事故2起，占全部事故统计14.2。2010年事业部未发生恶性、重大责任生产安全事故，公司对事业部主要HSE考核指标均在可控范围内，总体安全形势平稳，但发生可记录事故14起，占公司可记录事故总量的23.3（公司发生可记录事故60起）；事业部秉承“管事故管不好安全，管事件管得住事故”的理念，高度重视一般事故的管理。虽然发生事故均为轻伤，但轻伤事故或险情的危害程度同样严重，只不过小事故或险情没有造成或酿成更为严重的后果。,事业部对各基层单位进行安全管理现场指导,一、话事故、谈安全,,,,,,,安全意识,安全技能,设备设施完整性,事故事件引发的思考,“三要素”缺一不可,一、话事故、谈安全,,目录,,我们应该做些什么,☞,您怎样将挣的钱带回家,二、应对挑战剖析问题,车技BasketTransferPelculaOffshoreSurvivalCourse直升机落海录像,二、应对挑战剖析问题,现阶段事业部面临安全管理挑战主要来自“生产作业模式的多样化”、“人员状况”、“设备设施完整性”、“管理”四个方面。,2.1安全管理面临的挑战,,生产作业模式,,人员状况,,设备设施完整性,,管理,安全管理面临的挑战,生产作业模式日趋多元化,作业人员构成多元化。人员安全意识安全、技能差异较大,部分生产平台钻修井用设备设施老化，资产归油公司管理，设备完整性存在缺失,作业队伍年轻化、管理被稀释摊薄，现场管理存在缺失,二、应对挑战剖析问题,事业部成立五年来不断开发油田增产新技术其配套施工工艺，引进了一系列新设备及大型装备。生产经营模式与结构发生了较大变化。,挑战1生产作业模式日趋多样化,二、应对挑战剖析问题,,,,,,,,钻修机管理一体化总包打桩作业,纳米微球调驱热采钻完井一体化,热采增产施工氮气泡沫压锥,海外总包钻井作业,,,,,,压裂增产施工氮气泡沫分流酸化,修井机搬迁修井机监造,,,,,,酸化增产施工,,,,,,,2006,2007,2008,2009,事业部生产经营业务从最初以较为单一的钻修井、完井增产服务逐渐走向“以技术带动产品、以产品带动服务”、以实现高附加值油田增产配套服务的产业格局。,氮气泡沫堵水洗井,挑战1生产作业模式日趋多样化,二、应对挑战剖析问题,二、应对挑战剖析问题,挑战1生产作业模式日趋多样化,,,2007,2008,2009,事业部员工,直接承包商,,,近三年事业部员工递增率12.9,近三年事业部直接承包商（外部工程劳务）员工递增率118,2177,2007,2008,2009,2311,1818,288,61,144,伴随着事业部生产经营规模的不断壮大，越来越多的新员工、承包商加入到现场施工作业的队伍中。,,,挑战2人员状况,二、应对挑战剖析问题,二、应对挑战剖析问题,挑战2人员状况,二、应对挑战剖析问题,挑战2人员状况,与行政管理部共同编写班组考核标准，强化安全管控硬性指标，强化班组建设，打造安全型、学习型班组。,挑战3设备设施完整性,二、应对挑战剖析问题,,设备设施完整性,,升级改造阶段,各项安全保护装置同步升级改造,,,设计阶段,各项安全保护装置同步设计,,,进行系统维护保养定期进行检查并进行功能试验,,,制造阶段,各项安全保护装置同步制造,设备设施完整性是指在设备整个生命周期中在设计、制造、使用、升级改造等各个阶段通过工程控制的方法实现设备的本质安全。,使用阶段,二、应对挑战剖析问题,进行隐患备案制度，定期提醒并敦促，现场落实临时防控措施。,挑战3设备设施完整性,挑战4管理,二、应对挑战剖析问题,无能为力被动无意识,就事论事亡羊补牢事后型管理,综合对策及管理系统工程,本质安全化，预防超前型管理,发达国家安全管理发展所经历的几个历史阶段,事业部现所处阶段,我们的期望与目标,二、应对挑战剖析问题,主动沟通、主动协调，管理前移，提升效率。,挑战4管理,,目录,,我们应该做些什么,☞,我们有命挣钱，更要有命花钱,三、我们应该做些什么,三、我们应该做些什么,强化员工操作技能与安全技能培训,完善各级安全管理人员队伍建设,强化体系宣贯执行力度,逐步建立有油生事业部特色安全文化,,,,,,,,充分发动员工的积极性，无论员工岗位高低、用工性质、工作单位都能参与安全大讨论活动，提供开放式的交流活动，促进员工的主动思考安全，主动接受安全管理。,将安全生产的压力与责任以谈话交流的形式逐级传递给关键岗位，提高关键岗位安全责任意识与危机意识，强化班组长安全责任管理。,安全生产全员大讨论,关键岗位谈话交流,3.2建立“主动型”安全生产管理模式中的探索与实践（1）,两项重点工作,三、我们应该做些什么,现象1部分单位建立“长效机制”计划操作性不强,措施1应根据事业部文件要求和单位实际情况对“两项重点工作”长效机制实施计划进行细化并实施；,下步工作重点,三、我们应该做些什么,3.3建立“主动型”安全生产管理模式中的探索与实践（2）,,,,,,安全意识,安全技能,操作技能,安全技能培训与操作技能培训是推动企业安全管理不断前行的引擎,---各单位根据自身情况，制订本单位岗位技能培训计划注重实操和现场培训，建立动态跟踪档案和考评机制。---通过体系内审、部门联合检查等方式对各单位岗位技能培训计划执行情况进行检查和指导，确保培训取得实效。,工作思路安全意识先行，通过各级培训，不断强化员工岗位操作技能，提升员工安全技能,三、我们应该做些什么,现象1部分单位岗位技能培训计划不够细化，执行培训时受到客观因素影响造成进度滞后,措施1单位在制定培训计划时要考虑岗位技能培训主要针对员工开展现场培训，培训的目的性和针对性要加强，如开展“密闭空间”培训，培训的对象应优先考虑钻工、水手等操作岗位后，再有序铺开，不能贪求培训大而全。,下步工作重点,现象2部分单位培训后未进行有效评估，较难实现持续改进,措施2单位在实施岗位技能培训后要注意培训课后效果的评估。培训效果的评估可以是灵活多样的，可以在课后提问，也可以抽取部分员工进行几个关键问题的测验。根据课后评估的效果再对培训不断完善改进，形成良性循环。,三、我们应该做些什么,3.5建立“主动型”安全生产管理模式中的探索与实践（5）,墨西哥深水地平线号事故带来的启示与思考,漏油污染,前BPCEO托尼海沃德,1.美国当地时间2010年4月20日深夜，英国石油公司（BP）租用越洋钻井公司（Transocean）的深水地平线号（DeapWaterHorizon）钻井平台在墨西哥爆炸起火后约36小时后沉没；2.事故造成11人失踪，17人受伤，平台沉没并引发海底原油以约每日5000桶的速度泄漏。3.事故损失难以计量深水地平线号在建造时耗资7亿美金（2001），清理和控制溢油动用船舶6,840艘/飞机120架/围油栏1200公里/回收油水826,000桶/燃烧原油约5万方，411次/使用溢油分散剂8000方/动用人员46,000人。4.美国总统奥巴马要求BP必须对漏油事件造成的灾难负责并为救灾行动“埋单”。事故罚款上限由7500万美元提高至100亿美元或“上不封顶”。,三、我们应该做些什么,,,,直接承包商,BP公司,世界石油公司格局即将重新洗牌,世界石油行业的巨擎,谁来为事故“买单”,BP在全球拥有约2,500亿美元资产在全球百余个国家拥有生产经营活动，产业涉及上游油气开发、炼油、天气销售、发电等诸多领域2009年世界500强排名第四名,预计BP公司市值损失700-1000亿美元；赔偿给各相关方约为400-700亿美元；美国延长6个月深海石油钻井限制，暂停墨西哥33个钻井平台的作业；难以估量的生态损失,,,,船东方Transocean,防喷器提供商Cameron,钻井液提供商MISWACO,政府/公众/媒体对油企的监控力度空前,超“明星阵容”业内顶尖的服务商阵容,BP------轰然跌倒下的石油巨人,墨西哥深水地平线号事故带来的启示与思考,事故,,固井和测井承包商,三、我们应该做些什么,4月20日189,343百万美元，6月28日84,706百万美元69天内BP公司股票市值萎缩近44.7,墨西哥深水地平线号事故带来的启示与思考,安全生产风险防范需要更深层次的体制和机制进行动态调整,,,,刹车门事件,深水地平线号,12-23开县井喷事故,,,,安全生产危机与隐患意识在重大事故面前公司离破产只有30天,Toyota丰田,BP英国石油公司,Cnpc中石油,三、我们应该做些什么,,危害和风险,,,,,,,,,,,,,,,,,不希望出现的事件,一、防止事故发生的屏障或控制手段（包括管理程序、设备、检验、监督检查、人员培训等）,,,,,,,,二、当所有屏障或控制手段同时失效时，事故就发生了,自己的安全自己管依靠别人不保险,三、我们应该做些什么,工作思路1.各级负有安全生产责任的领导及安全生产管理人员要有高度的责任意识并保持对单位安全生产形势的敏感性；2.职能部门、作业公司、各基地、生产单位应主动分析思考安全生产问题，管理前移，使安全生产工作“管控合一”；3.各单位应根据本单位生产经营的特点，“自己安全自己管，依靠别人不保险”主动分析安全形势，制定切实可行的防控计划并实施。,,,,,,,,,1.设定安全生产绩效目标,2.分析评估组织内部安全生产形势,3.找出影响组织内部安全生产的“主要问题”与“突出矛盾”,建立“主动型”安全生产管理模式“五步曲”,5.持续改进,3.1建立“主动型”安全生产管理模式的概念,,4.组织协调各种资源对影响安全生产的“主要问题”与“突出矛盾”进行治理,三、我们应该做些什么,,,,,,,安全培训教育的百科书光盘资料收集各类安全视频累计18小时49分钟，各类事故事件案例分析共计154起，各类HSE培训讲义PPT、WORD文档累计6059页,事业部安全培训教育集锦光盘（2010版）,事业部岗位HSE危害控制手册,蓬莱项目组手部防护手册,事业部内开展“主动型”安全生产管理模式成果一瞥,岗位操作、安全技能培训的随身工具,手部防护知识的“红宝书“,岗位操作、安全技能培训的随身工具,,CACT项目组海洋钻井知识1001问,三、我们应该做些什么,,员工自主型安全管理表现组织内部行成浓厚安全文化氛围，员工主动思考安全，视安全为职业发展的底线，不安全行为不被组织内所有员工接受,主动接受表现主动接受安全管理与培训,被动接受表现被动接受安全管理与培训,最终目标通过开展“两项重点工作”不断提升员工安全意识，最终实现员工自主型安全管理，实现长治久安,,,中级阶段,高级阶段,深入持久地开展“两项重点”工作仍是今后乃至在相当长的一段时期内事业部安全管理中的核心工作。,初级阶段,员工安全意识发展的几个阶段,事业部所处阶段,我们的目标,三、我们应该做些什么,,,,,,,,,,,只有冰冷的规章制度没有安全文化,1.建立组织内部安全生产委员会和责任制，协调资源保障安全生产；2.对员工建立安全生产荣誉与激励机制；3.重视QHSE目标绩效考核；,1.重视组织内部班组安全管理；2.实现员工自主安全管理，体系或规章制度由“厚”变“薄”，形成“谁安全谁幸福”的价值观念，潜移默化到生产生活的方方面面；,实现组织内部安全文化高级阶段的必经步骤,1.安全文化是一种组织和人群对安全的追求、理念、道德准则和行为规范，是被大多数人接受，形成组织氛围的规则；2.安全文化重在建设。形成整个安全文化体系，各级负有安全生产责任的领导要做好示范作用；3.建设安全文化要处理好“以人为本”和“严格执行”的关系，做到无情管理，有情操作。,组织内部安全文化建设的三个阶段,初级阶段,中级阶段,高级阶段,三、我们应该做些什么,,,,,,,2006,2007,2008,2009,2010,如何开展现场HSE管理演讲,安全之星评选,安全生产隐患排查治理,安全生产全员大讨论先进单位和先进个人评选,“执行力年”“打造金牌班组”,,,,,,事业部通过每年一个主题夯实并强化安全文化建设；不断通过各级培训使事业部的安全理念和安全价值观被员工接受；,三、我们应该做些什么,没有安全作保障，实现发展不可能。要实实在在抓好安全，切记安全永远是我们的薄弱环节，不能抱任何侥幸心理。要有强烈的安全意识，要把安全意识变成员工自觉行为。事业部总经理党委书记赵顺强安全是人类生存最基本的需求，企业的安全生产工作与员工的切身利益是高度一致的，我们相信只要审时度势，准确分析事业部安全生产的形势，依据客观规律，把握安全生产的薄弱环节，上下一心齐努力就一定能实现事业部安全发展、快速发展的愿景。,三、我们应该做些什么,有人还在冒险,别老盯着奶酪，注意陷阱,佛增经这样提醒我们当你知道迷惑时，并不可怜，当你不知道迷惑时，才是最可怜的。安全人员这样提醒大家当你知道风险时，并不可怕，当你不知道风险时，才是最可怕的。,风险不可怕可怕的是没有意识,时刻注意风险的存在，重在执行,发扬团队精神,請繫上安全帶VesselBridgeCollision,工作安全，生活更要安全,泾溪石险人兢慎，终岁不闻倾覆人。却是平流无石处，时时闻说有沉沦。唐代诗人杜荀鹤（唐--泾溪,结束语,本人能力、知识、经验有限，不当之处，敬请指正,,,,,为安全尽心免亲人伤心汇聚全球视野齐举众人智慧打造油生安全文化品牌KeeptheglobalviewFocusthewisdomofstaffBuildingthesafetycultureofCOSL,
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