合同能源管理项目立项策划书.ppt

1,合同能源管理（EMC）项目商业策划书,2011年9月,2,目录,一、项目简介二、可行性分析三、营销规划四、组织机构与人员设置五、投资及收益预算六、年度工作时间表七、风险评估与控制,3,二、可以性分析,十二五节能规划（总体目标）到2015年，全国万元国内生产总值能耗下降到0.869吨标准煤（按2005年价格计算），比2010年的1.034吨标准煤下降16，比2005年的1.276吨标准煤下降32。“十二五”期间，我国将实现节约能源6.7亿吨标准煤。2015年，全国化学需氧量和二氧化硫排放总量分别控制在2347.6万吨、2086.4万吨，比2010年的2551.7万吨、2267.8万吨分别下降8；全国氨氮和氮氧化物排放总量分别控制在238.0万吨、2046.2万吨，比2010年的264.4万吨、2273.6万吨分别下降10。,4,二、可行性分析,十二五节能规划（市场规模）新规划中，指标更硬，市场空间也更大。据业内人士测算，到2015年，我国节能环保产业总产值将超过3万亿元。保守一点，算1万亿，我们占1/5000，三年多的时间内完成2亿的目标是可以实现的。,5,二、可行性分析,十二五节能规划（实施节能重点工程）。实施锅炉窑炉改造、电机系统节能、能量系统优化、余热余压利用、节约替代石油、建筑节能、绿色照明等节能改造工程，以及节能技术产业化示范工程、节能产品惠民工程、合同能源管理推广工程和节能能力建设工程。到2015年，工业锅炉、窑炉平均运行效率比2010年分别提高5个和2个百分点，电机系统运行效率提高2-3个百分点，新增余热余压发电能力2000万千瓦，北方采暖地区既有居住建筑供热计量和节能改造4亿平方米以上，夏热冬冷地区既有居住建筑节能改造5000万平方米，公共建筑节能改造6000万平方米，高效节能产品市场份额大幅度提高。“十二五”时期，形成3亿吨标准煤的节能能力。,6,二、可行性分析,十二五节能规划（推动建筑节能）制定并实施绿色建筑行动方案，从规划、法规、技术、标准、设计等方面全面推进建筑节能。新建建筑严格执行建筑节能标准，提高标准执行率。推进北方采暖地区既有建筑供热计量和节能改造，实施“节能暖房”工程，改造供热老旧管网，实行供热计量收费和能耗定额管理。做好夏热冬冷地区建筑节能改造。推动可再生能源与建筑一体化应用，推广使用新型节能建材和再生建材，继续推广散装水泥。加强公共建筑节能监管体系建设，完善能源审计、能效公示，推动节能改造与运行管理。研究建立建筑使用全寿命周期管理制度，严格建筑拆除管理。加强城市照明管理，严格防止和纠正过度装饰和亮化。实施节能重点工程,7,二、可行性分析,十二五节能规划（推动商业和民用节能）在零售业等商贸服务和旅游业开展节能减排行动，加快设施节能改造，严格用能管理，引导消费行为。宾馆、商厦、写字楼、机场、车站等要严格执行夏季、冬季空调温度设置标准。在居民中推广使用高效节能家电、照明产品，鼓励购买节能环保型汽车，支持乘用公共交通，提倡绿色出行。减少一次性用品使用，限制过度包装，抑制不合理消费。,8,二、可行性分析,十二五节能规划（加强公共机构节能减排）公共机构新建建筑实行更加严格的建筑节能标准。加快公共机构办公区节能改造，完成办公建筑节能改造6000万平方米。国家机关供热实行按热量收费。开展节约型公共机构示范单位创建活动，创建2000家示范单位。推进公务用车制度改革，严格用车油耗定额管理，提高节能与新能源汽车比例。建立完善公共机构能源审计、能效公示和能耗定额管理制度，加强能耗监测平台和节能监管体系建设。支持军队重点用能设施设备节能改造。,9,二、可行性分析,十二五节能规划（加快推行合同能源管理）落实财政、税收和金融等扶持政策，引导专业化节能服务公司采用合同能源管理方式为用能单位实施节能改造，扶持壮大节能服务产业。研究建立合同能源管理项目节能量审核和交易制度，培育第三方审核评估机构。鼓励大型重点用能单位利用自身技术优势和管理经验，组建专业化节能服务公司。引导和支持各类融资担保机构提供风险分担服务。,10,二、可行性分析,节能型物业管理显露雏形物业管理的现状全国有2万多家物业管理公司，包括一些知名的外国企业，全国物业管理行业普遍亏损，面临发展甚至是生存的瓶颈，该行业没有产生规模性企业，具有一定规模如均豪物业一类的企业少之又少。,11,二、可行性分析,节能型物业管理显露雏形形成瓶颈的主要原因1、没有准确把握物业管理定位，服务观念需提高；2、相关配套的管理机制尚未形成，缺乏管理标准；3、国家政策滞后，定价偏低；4、管理水平偏低，人才缺乏，住宅小区物业与业主之间矛盾激化；5、规模效益差，企业规模普遍较小，多从属于开发商；6、管理局限于保安、保洁等“4保”，利润率较低，难以得到发展。,12,二、可行性分析,节能型物业管理显露雏形物业管理突围2010年的4月22日，北京首开鸿城、均豪、深长城、凯莱、亿方等20多家物业管理企业，齐聚北京西环广场，共商物业管理发展方向，紧抓合同能源管理的契机，开展节能服务，成为一致共识，多名专家应邀出席。2011年8月6日，北京既有建筑物节能论坛举办，均豪物业等20余物业参加讨论。8月16日，东方延华节能服务公司、上海节能促进中心共同承办的“物业管理与既有建筑节能研讨会”在上海落下帷幕，上海东湖物业、紫泰物业等物业管理公司参加研讨。这些活动均说明，物业管理在节能服务方面，是突围的唯一可行方向，物业管理在合同能源管理环节中的不可或缺性，以及物业公司与节能技术服务公司合作的重要性和紧迫性。,13,二、可行性分析,节能型物业管理显露雏形均豪物业在“低碳物业”节能服务中的经验在物业的前期阶段，物业企业应积极参与，为工程设计和楼宇的建造提供一些节能和环保方面的建设性意见和建议，使得建筑在建造之初就加入低碳经济的理念，为以后的节能降耗打好基础。业主入住阶段，与业主签订环境保护、低碳生活承诺书，物业与业主共同遵守环境保护准则。在物业管理实施阶段，制定相关制度及绿色社区环保准则，积极宣传低碳物业管理理念。同时物业管理企业要根据设备设施的运行和配置情况，做好能源的分项计量和能源的审计工作，制定科学的节能技术改造计划并逐步进行实施。行为节能，就是人为的节能。均豪非常注重培训、运营管理。改造节能，就是对现有设备进行技术改造和更新，使其实现最佳节能效果。科技节能，就是在物业管理中引进一些比较先进的设施管理软件，以辅助节能降耗工作的更好实施。与专业节能技术公司合作，组建专业指导和运营团队。,14,二、可行性分析,节能型物业管理显露雏形物业、节能服务公司、业主合作三方合作的范例北京鲁能物业近年来将合同能源管理模式运用于在管项目的设备管理中，2009年前7个月共计节电90.35万千瓦时，节水19.5万立方米，节约燃气103.09万立方米，总计节能费用达318.92万元，取得了较好的社会效益和经济效益。华通热力集团受业主的委托，采用“合同能源管理-供热运营托管”（BOT/TOT）的模式承包供热设备管理，达到三赢的目的业主在不增加任何费用的同时，享受按时、保质的供暖和热水服务，并且在承包期后无偿得到华通热力集团投资的全套设备；物业服务公司不再支付供热设备的维修、养护等相关费用；华通热力集团则通过对设备的改造，降低运营成本，获取节能收益。,15,二、可行性分析,SWOT分析优势国家政策与节能压力深厚的技术积累资深的专家团队专业的运营管理。。。。。。劣势缺乏相关运营经验。。。。。。竞争企业规模相对小。。。。。。威胁项目实施风险大。。。。。。,对策1、避免大型改造，在能源的系统性改造及运营管理的智能化和精细化下功夫。2、规范各节能系统的管理流程和技术标准，形成一整套的运营管理手册。3、技术保障、运营管理、市场营销相对独立，加强协调，以节省初期投入，降低人员风险。4、针对技术改造和日常运营，导入商业保险，以降低设备维护风险。。。。。。。,16,二、可行性分析,5万平米以上单个项目经济指标分析,按常规，5万平米建筑物年耗电量为1300-1500万kwh，通过改造和科学运营，可节电18-30，我们平均按20计算，年节电可达260-300万kwh，按0.7元/kwh计算，可节省182-210万元。同时，因管理智能化，可让物业公司减员20人（一般情况下需40-50人），每人年度费用（工资、福利、办公、奖金等）7万元，每年可节省140万元。以上2项为运营服务收益，合计322-350万，我们取下限按322万计算。运营管理以25人计算，年运营费用为175万元。用于设备改造、能源结构改造的费用为300-400万，我们取350万平均数。每个运营项目在市场开发阶段，直至签约，营销管理人员为3人，历时半年，项目经理1人，年薪25万，配2名助手，年薪各10万，计45万，3人福利为15万，合计60万，半年时间为30万。后半年，一名项目经理跟踪，工资福利15万。第二年起，项目运营基本正常，每项目平均需0.5名项目经理跟踪，工资福利为15万。每项目平均营销费用为40万。,17,二、可行性分析,5万平米以上单个项目经济指标分析（万元）,就毛利来讲，2.5年就可以收回全部投资，到第三年年底毛利有91万元。运营人员数量还有压缩的空间，如果22人，第三年末净利润将不为负数。,18,二、可行性分析,5万平米以上单个项目经济指标分析（万元）,19,三、营销规划,服务内容物业型节能服务（PEM）是在建筑节能领域实施合同能源管理的一种创新性节能服务模式，其基本形式是利用传统的物业管理平台开展合同能源管理业务，主要特征是在物业管理服务中融入节能服务，包括设施运营、运营培训，达到为业主节能减排、为物业管理公司增加经济收益的目的。主要工作流程是能耗诊断与审计节能效益评估分析节能运营管理方案节能改造与运营技术方案合约谈判运营管理宣贯与培训全面运营管理,20,三、营销规划,服务模式（1）托管运营模式对项目进行必要的节能改造，面向业主进行节能及物业运营管理，项目所减少的能耗费用即为节能利润。（2）节能目标保证模式双方通过第三方认证机构确定项目原耗能水平及节能目标水平，原耗能水平与节能目标水平之间的差额即为节能利润，五年内归运营服务公司，五年后双方按合同比例分成。,三、营销规划,工业节能建筑节能绿色照明我们的市场定位将目标锁定建筑节能，重视关注酒店、政府办公楼、大型企业独立办公楼等。我们的终极市场定位为我们所关注的行业提供节能解决方案和运营服务。,PEM项目市场分布,三、营销规划,2年完成4-5个项目的运营管理合约签订，实现至少1个项目运营满1年，形成1-2个成功案例。在以上基础上，通过对成功项目的宣传和企业形象的传播，为我们跻身国家认证的合同能源管理行列创造了条件，进而申请国家项目、享受国家政策支持，同时向有客户资源的领域拓展。3年内完成15个项目的合约签订，5个以上通过国家技术鉴定和成果验收，年营业额达到5000万。同时通过有效途径进行融资，支持发展扩大，为上市准备条件。,PEM项目市场开拓思路与目标,23,三、营销规划,营销战略重点领域突破战略合同能源管理（EMC）没有经验和案例可循，目前极少部分公司凭借政府关系承接政府项目，赚足了国家扶持资金，对于节能降耗的效果，则几乎没有成功的。我们将目光集中在两个领域一是经营压力较大、能耗占有较大成本的酒店行业。二是领导政绩需求较大的政府办公大楼及大型高耗能公共建筑。我们的策略是重点领域重点关注，重点突破，利用多年来积累的客户资源，成功签署、运营3个项目，从而奠定我们在合同能力管理领域的地位，建立我们的竞争优势。,24,三、营销规划,营销战略PEM战略很多EMCo为了提高利润空间，从事EMC整体服务，包括项目融资、设备采购改造、运营管理等，对EMCo的要求很高，令许多企业忽略的自身优势和劣势，麻烦缠身，导致企业无法正常运转，更谈不上发展了。我们从物业型节能服务（PEM）入手，充分利用自身优势，扬长避短，小投入，精运营，降低风险，重点关注，建立样板，从而占领行业制高点。包括运营和培训两个业务方向。,25,三、营销规划,营销战略精细服务战略做自己擅长的，做精做细节能运营管理，节能的每一个系统、每一台设备、每一个环节、每一块仪表、每一个人员，做到书面化、规范化、流程化、标准化、制度化，以我们的用心、专心、精心三“心”服务去赢得客户的信任和尊重。,26,三、营销规划,营销目标三年目标签约项目达到15个，成熟运营5个项目，其中1个达到盈利水平，申请国家EMC基金3个，成为国家重点EMCo，成为PEM领军企业，能够整合行业资源。建立高效的营销渠道，基本实现营收和投资平衡。牵头成立PEM产业联盟。五年目标总签约项目达到20个以上，成熟运营15个项目，其中10个达到盈利水平，成为有竞争力的PEM整体解决方案服务商，申请国家EMC基金6-8个，年收入突破1亿元，实现利润超过2000万，建立成熟稳健的PEM服务体系。成功登陆国际融资平台，远期目标（10年）开成为国内大型EMCo，领先的EMC整体解决方案提供商。年合同额达3亿元。,27,三、营销规划,营销策略尽快积累1-2个成功案例，用1-1.5年的时间成熟PEM模式，确立市场地位，引导政府将PEM模式确定为EMC的主要节能合作模式。在竞争、成本及通胀压力下，庞大的酒店群体急需降耗节能以减少开支。因此我们将开拓重点放在酒店行业。利用旅游行业政府资源，自上而下的开拓酒店市场。关注国家产业投入规划，在建、落成的科技产业园区、大型建筑等也是我们拓展的方向。重点吸收在政府、地产、物业管理领域的高级营销人才，聘请退休干部、教授为专家顾问，拓展政府、酒店领域。与大型物业公司广泛合作，优势互补，共同组建运营团队，利益共享，风险公担，实现双赢。1年后，条件成熟时，发起成立PEM服务联盟，通过一定的宣传策划，引起政府和行业关注，同时也能吸引部分客户。,28,三、营销规划,营销计划,29,三、营销规划,营销措施2012年，利用公司人脉和客户资源，由公司高层协助于3月和7月签约2个项目，6月，第一个项目开始运营。2012年1月前，完成管理流程建设，将运营、工程等方案模块化、标准化，初步建成营销团队，建立与工程、设计、运营等团队之间的协作机制。逐步完善销售体系建设，包括对内的销售管理制度，对外的市场合作机制，建立开放的销售平台。2013年4月前，营销团队自主签约1个5万平米以上的项目。通过举办专题会议、参加行业论坛等会议营销方式，通过政府、行业协会、商业团体等机构介绍，获得客户资源，制定专门的客户公关计划。,30,三、营销规划,营销措施开发的营销平台在成功签约3个以上项目，成功运营1-2个项目时，将为销售奠定坚实的基础，我们积累了经验，有了1个以上的成功案例，结合自身的技术优势，以及国家越来越明确的政策支持，销售活动将具有强大的惯性向目标前进。我们将建立对内对外的营销激励机制，以充分利用公司内外资源。,国家扶持,人才培养,成功案例,激励机制,专家顾问,运营经验,技术支持,品牌推广,营销开放平台建设,31,三、营销规划,营销措施2012年，利用公司人脉和客户资源，由公司高层协助于3月和7月签约2个项目，6月，第一个项目开始运营。2012年1月前，完成管理流程建设，将运营、工程等方案模块化、标准化，初步建成营销团队，建立与工程、设计、运营等团队之间的协作机制。逐步完善销售体系建设，包括对内的销售管理制度，对外的市场合作机制，建立开放的销售平台。2013年4月前，营销团队自主签约1个5万平米以上的项目。通过举办专题会议、参加行业论坛等会议营销方式，通过政府、行业协会、商业团体等机构介绍，获得客户资源，制定专门的客户公关计划。,32,三、营销规划,2012年营销计划（包括品牌建设）,33,三、营销规划,营销管理实行项目制管理模式1.每个项目之间基本没有关联，相对独立；运营方案起草定型2.便于考核、监管，责任明确，利益清晰，项目具有可复制性，节省管理费用；3.事业部与工程、设计、运营部门相对独立，矩阵式管理，适合项目制管理。,34,三、营销规划,营销管理加强合作，共同开拓市场1.与老干部、老专家加强合作，发挥其余热，利用其影响力；2.与物业公司合作，在运用管理上优势互补；3.与设计、监理机构合作，共同开拓市场；4.与政府、行业协会合作，共同推动国家节能大业的发展；5.吸收有政府、酒店等行业资源的营销人才。,35,三、营销规划,营销准备工作技术方案的整理和定型运营方案起草定型投标书起草定型合同文本及其附件起草定型确定事业部发展方向、目标及运作体制确定业务方向与策略确定营销计划，包括市场宣传计划、客户开拓计划行业市场调研、客户运营管理调研及能耗状况调研人员招聘与培训制定事业部管理制度和激励机制建立事业部内部管理和工作流程,36,四、组织机构与人员设置,项目部,,EMC事业部总经理,,技术支持部,工程设计部,运营部,培训部,说明部门组建初期规模在5-6人总经理1人、市场营销经理1人（策划文案方向）、业务拓展经理1人（客户开发与维护方向）、行政2人（法务方向1名，内勤1名），技术支持和工程设计、运营方面由公司现有专家和工程师帮助解决。计划于2012年下半年成立培训部，为物业公司节能运营提供技术培训服务。关于此项业务的效益分析将在2012年4-5月份提交报告。,行政部,37,五、投资及收益预算,EMC项目案例分析,案例名称昌平北七家老年社区25万平米地源热泵改造项目案例实施北京诚信能环科技有限公司案例摘要昌平区北七家镇老年社区总建筑面积近25万m2，一期建筑面积45521m2，冷负荷为1224kW，热负荷为2254kW，生活热水负荷为1100kW。项目所在地没有市政热力管线和燃气管线。北京诚信能环科技有限公司根据项目所在地域能源情况，设计采用地源热泵为夏季制冷、冬季采暖，全年提供生活热水、泳池加热。项目效益项目采用能源费用托管型的合同能源管理方式，老年社区项目总投资合同额1106.9万元，其中业主出资731.2万元，其余由案例实施者出资，预计投资回收期为4年。项目实施后，年可节约标准煤549.5t，节约资金136.1万元，3年从节能效益中收回（实施方）投资。空调设备设计使用寿命20年，系统运行期间可节约标准煤10990t，预计业主收益2200万元。,38,五、投资及收益预算,安贞华联商厦总建筑面积约42000m2，采用全空气空调系统，夏季使用2台1000RT离心机式冷水机组供冷，冬季供热由城市管网提供热源，空调设备装机电容量2748kW，年电费约1152万元，供暖费约126万元。北京博瑞科技发展有限公司承担了这个改造项目。结合安贞华联的工程特点与项目需要，本项目采取了节能量保证模式和节能效益分享的EMC运行模式，投资总费用为218万元。项目改造后，采暖能耗由90W/m2降为10W/m2，实际供热量仅为400kW，年节约费用96万元。其它系统改造后，全年运行节省电费110万元/a，当年投入当年回报。项目改造后，空气质量得到明显改善。供暖季用电量费用为253.09万元，比改造前节省96万元；过渡季节省运行费用50.65万元。,案例名称安贞华联商厦空调系统节能改造项目,EMC项目案例分析,39,五、投资及收益预算,案例经济分析按EMC利润分享模式，实施方5年总收益为年均收益为年费用为（年费用包括人员费用、市场费用、商务费用等）,40,五、投资及收益预算,恒业EMC事业部年度费用预算,人员费用,41,五、投资及收益预算,恒业EMC事业部年度费用预算,营销费用,事业部年度营销费用为66万元，人员费用为82.35万元，合计148.35万元。,42,五、投资及收益预算,五年总投入14575万元五年总收益14490万元五年内投入的项目预期总收入-85万元,恒业EMC项目实施投入产出预计,43,五、投资及收益预算,从第四年度起，不增加新项目，保持10个运营项目，则四年总投入9950万元四年总收益9660万元四年内投入的项目预期总收入-290万元,恒业EMC项目实施投入产出预计,五年总投入12825万元五年总收益14490万元五年内投入的项目预期总收入1665万元,44,六、第一年度工作时间表,共12个月,月,10,,整体节能方案技术准备,,,,,,,,,,,,,,12,2,4,6,8,,,第一个示范项目方案设计,第一个示范项目实施,项目融资相关工作,,团队组建、技术整合、项目洽谈,,公司经营战略和经营计划制定,,第一个示范项目确定、签约,,,第一个示范项目验收和试运行第二个示范项目签订与实施,,品牌策划、市场推广,,,,,,,,,,,,,,,11,1,3,5,7,9,,,项目筹备、资料完善,45,七、风险评估与控制,风险分类和分析1、确定实施阶段的项目风险评估诊断风险，对项目的可行性、技术性、经济性作出的评价，这是项目能否成功的前提，风险较大；2、项目实施阶段的风险技术和方案认可风险，技术和运营方案的可行性、科学性，是衡量能否按照预期取得收益的重要阶段，这是内部技术风险，和客户是否接受技术和运营方案的外部风险，相对评估诊断风险，程度有所下降；3、项目运营阶段的风险合同与系统维护风险，这是验证前期工作成效的阶段，能否取得预期收益。包括客户是否能完全履行合同，系统及设备运营过程受到政策、市场、灾害、意外等方面的影响。,46,七、风险评估与控制,风险控制1、加强EMC项目的宣传力度，使得政府、业主了解到节能重要性和服务公司的服务积极性；2、选择优良的客户，以尽可能取得客户的支持和配合，降低合同履行的风险；掌握项目运作中的动态风险管理，以随时应变因环境变化等因素带来的风险变化，及时加以处理；3、加强项目的风险源识别和分析以及自身管理，科学识别风险源，加强管理和制度建设，责任到人，监管到每一环节。准确及时防止设备故障，故障发生后能及时准确处理；4、为系统运营投入商业保险，以降低风险发生后的损失。5、设定投资上限，每项目改造投资不超过400万。,47,谢谢大家,