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立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为全国最大的燃气产业集团之一,深圳燃气集团有限公司“十一五”规划中期报告,2,深圳燃气集团“十一五”规划项目，中期报告目录,,主报告深圳燃气集团“十一五”发展战略报告附件一行业研究报告（略）附件二深圳燃气集团内部诊断报告（略）附件三天然气业务战略报告附件四石油气业务战略报告附件五财务战略建议报告附件六战略支撑体系改善建议报告,3,,,深圳燃气集团“十一五”发展战略报告目录,,主报告深圳燃气集团“十一五”发展战略报告行业机会与风险企业优势与不足战略选择路径集团发展战略建议,4,中国经济的持续增长，特别是进入重化工时代，推动了对能源需求的快速增长,我国工业化进程逐步加快，01年起进入了重化工时期,,,0,10,20,30,40,50,60,,,,农村改革时期,非农产业发展时期,重化工前导时期,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,78,80,82,84,86,88,90,92,94,96,98,00,02,重化工时期,,,,,单位亿元,单位,中国经济持续快速增长,中国一次能源消耗量增长情况,单位亿吨标准煤,近几年，中国的能源消费总量加速增长,5,以煤为主的一次能源结构和高能耗的产业结构，加剧了能源短缺的状况，中国一次能源的对外依赖度快速上升,能源将成为制约未来经济持续发展的瓶颈以高投入、高消耗为支点的快速增长今后十几年，钢铁、化工、建材等为代表的第二产业在国民经济中主导地位将继续加强，能源消费必将持续增长国内能源供给有限，供需缺口日渐突出，特别是石油进口依赖度快速提高虽是产煤大国，但煤炭进口日益增加,我国一次能源供需缺口逐步加大,,天然气,煤炭,石油,水能核能,2003年我国一次能源消费结构,2000,2001,2002,2003,2004,2005E,2010E,我国主要一次能源进口依赖度增强,,数据来源国家统计局及海关统计,6,为突破能源瓶颈，国家能源战略向能源多元化发展和清洁能源利用方向调整，其中水电、核电、天然气是未来较长时期的发展重点,,,国家优化能源结构，清洁能源成为能源发展重点,多个LNG项目的规划和实施，保证了天然气气源供给并拉动了需求,,政府鼓励对天然气产业各环节的投资,,中国一次能源增长情况及其结构变化趋势,能源总消耗量将持续增长，但增速将有所下降天然气将飞速发展，水电核电发展较快，石油缓慢增长煤仍然是主要能源，但比重下降；突出强调煤的清洁利用,资料来源中国21世纪人口、环境与发展白皮书，专家预测，凯捷分析,13.49,14.82,16.78,22.1,24.2,31.8,13.03,原煤,原油,天然气,水电核电,19.7,,CAGR17.5％CAGR228.4,注CAGR1能源消费总量的复合增长率CAGR2天然气消费总量的复合增长率,单位亿吨标准煤,,,六大能源方针节能优先、效率为本；煤为基础、多元发展；保护环境、保障安全,7,在城市燃气领域，气化率将继续快速提高，天然气是城市燃气发展重点，未来我国城市燃气是LPG与天然气长期并存的格局,2001,2003,2005E,2010E,数据来源中国统计年鉴,我国城市燃气用气人口变化趋势,全国城市燃气气化率不断提高，燃气消费市场规模稳步增大天然气市场快速增长，LPG与天然气成为主要气源人工煤气市场逐步萎缩，最终将退出沿海民用市场,2007E,,2008E,单位百万,CAGR7,CAGR3.8,CAGR15.5,,,,1998,1999,2000,2001,2002,2003,单位亿兆焦,1998－2003年我国城市燃气消费结构,,,,8,相对于快速增长的燃气消费需求，我国天然气和LPG的气源仍然紧缺，进口依赖度很高，特别是沿海地区对进口气的依赖性更高,数据来源国家统计局、海关统计数据；InstituteofEnergyEconomics,Japan,August2003，凯捷分析,单位万吨,1999－2004我国LPG供给与消费结构,中国石油化工业本身不强，LPG进口量逐年增大，对外依赖程度渐增进口地都在沿海地区，沿海地区依赖度更高，内地主要用国产气LPG受国际原油市场影响大，气源供给波动较大,,中国天然气供给与需求变化,0,50,100,150,200,250,1995,2000,2005,2010,2015,2020,单位10亿m3,受国际原油市场影响，LPG价格大幅上涨，一定程度上抑制了需求,未来天然气消费需求快速增长，国内气田天然气供不应求，LNG进口依赖增大,9,随着公用事业投融资体系的放开，中国城市燃气行业已进入市场整合期，运营商的整合周期与天然气工程具有一定的同步性,国内燃气市场的圈地运动如火如荼,华东、华南沿海地区是圈地运动热点逐渐向中西部地区挺进湖南、四川、陕西竞争主体大致分三类中华煤气、华润石化等具有品牌优势的外资企业新奥等民营上市公司一些完成改制的国有企业,资料来源百江、中华煤气、新奥、华森、中国燃气、华润石化6家公司年报,加速整合期,各地政府都在积极引进投资者，通过专营权授予的方式对原有燃气企业进行改制许多有吸引力的中小城市已被占据，开始进入大城市、省会城市（如长沙、石家庄等）04年整合步伐趋缓，各运营商都努力消化已圈下的市场，同时积极准备伺机而动,单位个,前6大市场整合者占据的城市和地区数目,,消化期,,,整合初期,西气东输开始通气,10,国内城市燃气行业已经出现了行业巨头，行业集中度迅速提升,资料来源相关公司年报及公司简介,,,,,中国城市燃气行业部分企业基本状况,11,从几家上市公司的现状来看，净资产收益率维持在较高水平，经营性现金流稳步增长，“跑马圈地”业务模式具有相当好的增长潜力,燃气市场跑马圈地企业5年净资产收益率分析,经营性净现金流变化,单位百万人民币,注中国燃气－因获得多个天然气管网工程并开始实施，2003年3～9月亏损1905.7万港元，2004年同期盈利6604.9万港元,“跑马圈地”模式增长潜力较好跑马圈地的燃气运营商赢利性表现良好，并具有很好的经营性现金流表现出现第二次整合机会的可能性比较小,,12,未来沿海多个LNG项目陆续投入后，燃气运营商跑马圈地的步伐会再次加快，城市燃气行业将出现第二次加速整合期,陕气进京,俄罗斯气中石油-200亿立方米,08年开始,广东LNG项目中海油一期350万吨,广西LNG项目中石油-协议,福建LNG项目中海油一期260万吨,浙江LNG项目中海油一期300万吨,上海LNG项目申能-中海油600万吨,大连LNG项目中石油-一期200万吨,,,西气东输中石油-120亿立方米,川气东输中石油-30亿立方米,,,,,,,,,,,,,,已经开始实施,江苏LNG项目中石油-南通350万吨已批,山东LNG项目中石化一期300万吨,计划实施,,槽车LNG,,,,,我国天然气利用工程分布,西气东输工程和LNG进口工程的顺利推进，将使天然气覆盖城市增多，加上各地政府重视和消费者接受度提高，天然气下游市场将快速发展以此为契机，经过消化期的城市燃气运营商又将开始再次加速跨地扩张，城市天然气管道专营权争夺竞争加剧预计中国主要城市的专营权将很快落地，整合的窗口时间只有3－5年,新疆广汇槽车LNG模式是天然气气源的重要补充随着沿海LNG项目的实施，广汇已经决定收缩战略半径，将对沿海地区的气源多元化产生一定的负面影响,广汇,,,,,,,13,,从区域市场来看，随着LNG工程的投入，广东省的燃气消费将迅速发生结构性变化，形成天然气与LPG长期并存的格局,全省LPG气化率相当高，市场趋向饱和，需求进入平稳上升期LNG项目投入后，将推动燃气消费总量的快速增长LPG总体仍将稳步增长，增速有所下降,天然气覆盖到的城市（深圳、东莞、佛山等），LPG部分被天然气替代，LPG市场有所萎缩LNG未覆盖的城市城市化加速、经济发展等因素导致LPG需求稳步增长,注1广东省人工煤气用量很小，只有广州有人工煤气，且目前已计划关停，其他城市都不会生产人工煤气注2其他省份天然气项目也会对当地市场带来同样的影响,广东省LPG与LNG消费结构变化趋势,局部地区市场变化特点,资料来源中国统计年鉴、凯捷分析,单位万吨,2007年后，广东省将进入液化气和天然气相互补充的时期,,14,能源结构调整、燃气投资体系放开及LNG项目实施等给深圳燃气带来了获得新发展的契机,,,机遇,,,深圳市场,全国市场,投资体系放开，各地政府积极引进投资者，可积极参与市场整合，进行跨地区扩张沿海多个LNG项目保证了天然气气源，将带来第二轮跨地区扩张的高峰深圳燃气管道气经营在行业中具有一定的地位，参与专营权竞争具有一定的品牌优势打通集团融资渠道管道天然气深受资本市场青睐，使深圳燃气上市融资成为可能,天然气为拥有管道专营权的深圳燃气集团带来了新的增长空间在原来竞争能力较弱的工商用户市场获得了气源带来的竞争优势，提高深圳市场的市场占有量成为可能油改气带来市场容量的迅速扩大新应用领域带来新的市场空间燃气空调、冷热电三联供、燃气汽车天然气的性价比优势提升了深圳市场的赢利潜力,,提升深圳市场的业务规模、市场占有量和利润空间天然气使深圳集团的业务结构发生了质的变化，一定程度上避免了LPG随国际市场价格波动带来的不确定性以专营权投资为目标进行跨区域扩张，建立集团持续增长的产业布局已经获得专营权和未来的跨地区专营权投资，使打通资本市场成为可能，为集团持续发展提供资金动力,15,同时，深圳燃气集团也面临着诸多挑战,,,挑战,,,深圳市场,全国市场,置换工程任务艰巨，特别使民用户的置换需要做大量的工作，置换工程一定程度上也增加了企业成本天然气应用工程建设需要大量资金投入，增加了集团的资金压力市场开发速度和照付不议协议的匹配需要建立多元化的气源保证机制和储备能力，以满足长期稳定供给的要求照付不议合同天然气量有限，扩充难度较大广汇战略收缩，将影响气源多元化,出现第二轮整合机会的可能性较小，且整合难度大，成本相对较高未来加速整合期专营权争夺更加激烈，第一轮市场整合窗口时间只有3－5年，需积极把握、提早准备没有参与前期的市场整合，与目前已经在大量投资的竞争对手相比，专营权投资和跨地区经营的经验和能力都相对较弱由于资本通道仍未打通，专营权投资将进一步加大集团的资金压力,,单个城市的精耕细作能力需要进一步加强，特别是市场规划能力跨地区运营带来了很大的人力资源压力集团目前的构架和能力主要是城市燃气运营型的，进行跨地区发展需要向投资型集团转型沟通资本市场成为最紧迫的任务之一,16,中国LPG消费的稳步增长，也给城市燃气运营商带来了很多机会,中国历年LPG消费总量情况及其增长趋势,单位万吨,资料来源国家统计局,全国LPG市场需求稳步增长，各年增长率有所变化城市化的不断推进，城市气化率持续提高天然气难以覆盖的地区、天然气应用缺乏规模效应的小城市存在进行LPG管道化的机会广大农村和城郊非密集居住地区对瓶装LPG需求稳步增长政府大力鼓励发展燃气汽车但推广使用管道天然气的大中城市LPG需求开始出现轻微负增长，LPG主战场转向郊区,17,区域市场方面，未来广东LPG市场将加速重组，产业链趋向一体化整合，销售终端成为决胜环节,,,客户,,一级批发,,石油气供应,营销/客服,二级批发,,庭院网接入,三级充瓶站,,国际能源价格对LPG进口商和分销商的影响越来越大，使得华南LPG市场经营更加复杂国产气量快速增加,BP等在上游通过整合、扩库、采购获取规模效益，中游选择合作伙伴建立战略联盟，伺机有选择性进入下游零售市场将受到LNG二期的冲击,批发商之间竞争合作，争夺市场的同时联合与上游谈判通过横向并购和向下游走壮大自己受到LNG项目冲击较大,庭院网中小城市还存在管道化LPG经营的机会扩大终端控制力充瓶站面临重组横向兼并、纵向合资是目前也是未来相当长时间内的主旋律,整合难度大，门市布点限制多连锁经营方式可能是发展方向政策影响加大政府打击黑气的力度加大服务营销、品牌营销、电话瓶等方式成为主流,零售/客服,广东省LPG产业链发展趋势,部分被天然气分流日趋理性，对质量、服务和品牌的要求提高,,与国际市场联系更为紧密，市场主导权向优势企业集中，市场进入门槛自动提高产业链趋向整合上游企业往下游拓展，下游零售商努力往上游延伸，三级站成为突破口，终端销售备受各企业关注广东振戎、江门华通、河源五洲等下游企业都在从零售终端逐步向上游延伸，并积极跨区域扩张,可在成本和经营方式上取得优势、规模化经营、扩大零售终端,,,18,,LPG业务上，深圳燃气集团也面临着一系列的机遇和挑战,深圳提高瓶装气市场份额－兼并、收购、整合门市、连锁化珠江东岸以华安为平台的零售扩张，以零售带动批发来应对竞争异地经营LPG管道化、小区瓶组供应，华安保障气源,市场竞争相当激烈一、二级气库之间的竞争BP等竞争对手早已开始扩大一级批发库容并积极扩展产业链批发利润率越来越低,,客户,,一级批发,,石油气供应,营销/客服,二级批发,,庭院网接入,三级充瓶站,,零售/客服,,,,深圳燃气,机遇,挑战,国内炼厂供气逐步增加，在气源采购上选择空间变大，可灵活利用进口气与国内气之间的价差采购,气价受国际原油市场波动影响大进口依赖度相当大，目前80％以上气源都靠进口2008年惠州炼厂的投产对华安有较大威胁,华安公司具有地理位置优势和很强的采购、销售能力，对珠江东岸LPG市场有很大影响力，可进一步延伸和扩大产业链，实现低成本、高效运营,LNG气源到达的城市部分客户被分流，市场萎缩全国LPG管道化价格远高于煤气，并非每个城市都能接受,LPG瓶装零售业务尚不是深圳燃气的优势，市场、营销、客户为中心的服务仍需进一步提升LNG到达的城市，LPG三级站受到的冲击相当大，市场将逐步萎缩政府政策对整合零售终端的力度有直接影响,整个广东省LPG消费量仍缓慢增长农村市场空间广大气化率不断提高，LPG需求稳步增加,,,,19,,,深圳燃气集团“十一五”发展战略报告目录,,主报告深圳燃气集团“十一五”发展战略报告行业机会与风险企业优势与不足战略选择路径集团发展战略建议,20,近年来深圳燃气通过一系列的兼并、收购和产权多元化举措，获得了快速的发展，确立了较高的行业地位，并迈出了往外走的第一步,,,,,,1996年,2001年,1998年,2004年,,2002年,,1995年，市煤气公司与管道气公司合并,正式参与广东省LNG项目，拥有该项目10的股权成功收购宝安、南山管道燃气公司,成功控股华南最大的冷冻气库华安公司着手退出非主营业务，先后完成仓库、铁路公司、贸易公司和西部港航等企业的调整与改组,引入战略投资者，实现产权多元化获得深圳管道燃气30年特许经营权成功收购宝安国投燃气公司全国燃气行业排名第二（按销售收入）,整体收购华侨城煤气供应站，实现深圳全市管道燃气统一经营深圳市LNG项目正式启动成为深圳市国资委直接管辖的16家重点企业之一获得赣州管道气特许经营权50年,集团成立,整合深圳市场,产业链延伸,产权多元化,开始异地扩张,,确立了集团在行业中的标竿地位,21,作为单个城市燃气运营商，深圳燃气在深圳市场经营上相当成功，建立了一定的核心能力,石油气管道化经营是深圳燃气集团的优势按照集团中高层管理人员的自我评价来看，除市场营销能力较弱外，其他各项能力指标都处于行业领先地位，仅次于中华煤气这种能力的获得主要基于高端的深圳市场作为经济特区，城市化进程飞快组团式的城市规划便于小区气化模式的推行居民收入高，消费能力强，价格承受度较高,安全管理能力,客户服务能力,市场规划能力,市场营销能力,设施投融资的能力,注10分最好；0分最差,基于深圳市场的核心能力再向其它城市，尤其是经济水平相对较低的城市进行复制，其有效性还有待检验,资料来源深圳燃气战略研讨会总结,22,但在经营机制、精细化管理上还有需要改进之处,,,下属公司的设置带有较深的历史性痕迹，造成上下游间的利益冲突和客户服务界面的不统一总部的营销规划职能过弱，总部和下属公司在市场开发职能上需清晰划分自上而下的管理方式在提高办事效率的同时也带了一些负面影响,人才结构不尽合理技术人才较多，管理人才相对缺乏考核与薪酬体系的激励作用不够缺乏与战略一致的人力资源规划缺乏员工职业生涯规划体制,品牌战略推广力度不够大，没突出集团公司形象，业务整合中急需解决客户服务有待加强,预算体系还比较粗放成本管理控制仍需加强人力成本较高融资渠道有限,人力资源体系,组织及管控,财务管理,市场营销,23,而作为跨地经营的燃气运营商，深圳燃气还有很多能力需要构建和完善,异地经营集团管控能力,专营权获得能力,模式复制能力,投融资能力,1,2,3,4,,,,,,跨地经营核心能力,深圳燃气的品牌影响力和深圳市场经营经验有利于获得异地专营权但相对于部分竞争对手来说，专营权获得能力仍然比较薄弱,现有的小规模职能式组织结构，不能适应大规模的、多地域经营的要求缺乏跨区域运营经验，在对异地分、子公司的管控上，如何才能“管而不死，放而不乱”，还需探索,融资渠道尚未通畅，目前主要渠道是银行贷款，融资成本高资本运营尚未成为深圳燃气的强项,可复制的最佳管理模式尚未成熟，企业的管理能力滞后于扩张速度因经营环境变化，集团在深圳的运营模式并不一定完全适用于所有异地城市，需探索与目标市场相匹配的模式定价居民消费水平差异市场开发政策支持度差异安全愿意支付的成本与合资公司的企业文化融合,24,,,深圳燃气集团“十一五”发展战略报告目录,,主报告深圳燃气集团“十一五”发展战略报告行业机会与风险企业优势与不足战略选择路径集团发展战略建议,25,,,,改制后，作为国有控股的中外合资公用事业企业，深圳燃气面临着长期持续增长与优质服务的压力，做大做强做精是必然之路,,员工,政府,股东,市民,深圳燃气集团,个人发展寻求更多职业通道、荣誉感自我价值与社会价值的实现良好、稳定的工作环境薪酬与福利待遇,稳定、便捷、安全的气源供应合理的价格更好的服务,国资委国有资产保值、增值，做大做强；积极主动对外发展，不仅搞好深圳，还要做成全国数一数二的企业中华煤气、新希望利润高分配原则,企业发展规划要遵守市里的规划，目标要高于政府目标，但要具有可实施性确保提供持续、安全、优质、高效、公平和价格合理的普遍服务继续努力发展深圳市场，提高服务、管道化率、环保等指标降低燃气成本，实行全成本经营，成本利润透明化提高企业信息化水平公益服务,长期持续增长是企业发展的内在动力，也是也是相关利益各方对深圳燃气发展的要求与期望满足股东利益最大化要求和员工利益作为公用事业，充分考虑政府与市民期望，努力提高经营、服务水平,26,凯捷认为，在明确深圳燃气的战略定位和制定“十一五”规划时，应考虑三大原则,,,,深圳精细化运作,实现持续增长,确保天然气利用工程顺利进行做精深圳市场，创造最佳实践模式为企业建立品牌和管理模式、培养管理人才,制定与企业战略相匹配的财务管控体系与战略发展一致的资本运作及投融资规划方案实现上市直接沟通资本市场,“十一五”规划三大原则,跨区域扩张的可能性及可行性分析目标市场分析及进入对策扩张配套能力建设跨区域经营能力、管控能力提升与战略一致的组织架构、人力资源、财务管理体系,畅通资本渠道，为增长提供动力,27,,从短期看，深圳仍有较大的增长空间，但从持续发展的角度，深圳本身的增长不足以维持企业的长期快速增长，需要寻求新的增长点,深圳燃气近年销售利润快速上升,,城市燃气消费增长曲线,,时间,燃气消费量,缓慢增长,,,,2015,,2004,快速增长,自然增长、平稳发展,深圳燃气当前处于快速增长阶段复合增长率约25％,,单位万户,深圳燃气市场民用户发展预测,单位亿元,总量稳步增长，但增长率逐年下降,怎样获得长期持续增长的基础走出去多元化,,,28,集团高管虽然对未来发展定位的意愿有所不同，但都倾向于以经营为基础；三分之二的高管倾向于做专业的城市燃气运营商,资料来源深圳燃气“十一.五”战略研讨会调研结果,城市燃气运营商,城市能源运营商,资本投资型,要做自己熟悉的事公司是燃气企业，实力和品牌体现在管道燃气经营管理方面，在短期内只有经营燃气的实力和优势，否则投资成本和风险过大，可能难以应付公司大部分员工都是专攻燃气，对其他能源业务不太了解，不宜做能源运营商，更没有可能转为资本投资型发展企业，使主业突出，做精做大做强,以燃气、电力为主，成品油要淘汰掉由华安成功的经验，推动板块形成是成功模式综观世界燃气大企业，基本都是能源运营商，不仅局限于城市燃气,集团高管对集团战略定位的选择,29,凯捷将依次从集团战略定位、目标市场、业务组合三个决策点确定深圳燃气“十一五”规划的战略思路,深圳燃气集团定位,以天然气为主、逐步淡出LPG,以天然气为主、兼顾LPG发展,天然气、LPG并重,燃气为主、积极切入石油、电力,燃气为主、适度切入石油、电力,燃气、石油、电力齐头并进,,深圳市场,全国市场,目标市场,业务,国际市场,,表示决策节点,,表示状态节点,区域市场,城市燃气运营商,综合能源运营商,,,,,,,,,业务,业务,深圳市场,全国市场,目标市场,国际市场,区域市场,,,,,,,,,业务,,业务,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,30,整合广聚能源后，深圳燃气的业务将广泛涉及成品油销售和运输、发电等领域，成为多板块发展的综合能源运营商具有了一定的基础,2004年广聚能源主营业务构成,2004年广聚能源净利润构成,,并购广聚能源,整合广聚能源，是深圳燃气集团沟通资本市场的关键举措之一同时，使深圳燃气集团形成了多板块的业务格局，成为综合能源运行商具有了一定的基础以专营权为特征的城市管道燃气业务石油液化气业务成品油销售和储运业务电力业务集团逐步向专业的投资平台转型成为可能石油气业务注入广聚能源深圳管道气成立分公司专业运营,31,但目前深圳燃气集团正处在从运营型集团向投资型集团的转型过程中，多板块发展应在基本完成集团转型之后进行考虑,运营的深燃,,投资的深燃,直接操作城市运营，集多元中心于一体投资中心战略决策中心运营中心,集团,燃气子集团（战略事业部）,电力子集团（战略事业部）,运营企业,运营企业,运营企业,运营企业,,,,多产业投资中心战略决策中心战略导向的管控中心,运营中心,操作导向的管控中心,专业化运营,专业化管控,专业化投资,完成转型需要一个较长的过程需要全面调整组织构架需要建立投资能力和管控能力需要建立不同业务板块的运营能力培养足够的人才,,从能力匹配的角度来看，深圳燃气本战略周期定位多板块发展的综合能源运营商的可行性较低,32,本战略周期深圳燃气的战略定位应选择“主业鲜明的城市燃气运营商”；在初步完成向投资型集团的转型之后可重新考虑战略定位,,,,,LPG,作为单个城市燃气运营商，在深圳本地已占先机收购华安之后，区域优势也突显出来,LNG＋LPG,天然气到来之后，集团发展将获得新的契机以天然气管道专营权为主的跨区扩张成为可能可借LNG机遇与华安优势走出去,多板块,有可能实现业务的多元化，建立其它能源板块，成为综合能源运营商,短期内仍然是城市燃气运营商，优势业务的本地经营与跨地区经营相结合深圳的电力、石油主要控制在南方电力、中石化、深能源等几大集团手中，深圳燃气目前能介入的程度有限,第一阶段,第二阶段,第三阶段,,,,企业能力,业务,/企业发展阶梯示意/,,33,“主业鲜明的城市燃气运营商”的战略定位，既符合股东意愿、政府要求、经营班子意愿，又和企业自身能力的相匹配,,,,,,主业鲜明的城市燃气运营商,专注主业，限制其他领域投资进行非主营业务所需的任何金额的贷款需要80％以上董事同意主业鲜明，剥离燃气非相关业务,集团2/3的中高层领导认为深圳燃气应成为城市燃气运营商要做自己熟悉的事，充分发挥自身优势，集中力量稳妥经营、防止盲目多元化带来的风险,股东意愿,深圳市政府要求,经营班子意愿,企业自身能力匹配,企业实力及优势在于管道气经营多数员工专攻燃气，对其它能源业务并不是很了解缺乏其他能源业务运营经验,确保公司集团本部管道燃气的主营业务（管道燃气及相关服务），不得变更主业可将特许经营权授予控股的从事燃气业务的子公司，但必须确保主辅业分离资本运作不能减弱公司从事管道燃气特许经营的能力,资料来源深圳市国资委、市建设局访谈；深圳市管道燃气特许经营协议、深圳市燃气集团公司章程、中外合资经营深圳燃气集团有限公司合同书,34,凯捷建议，深圳燃气未来的增值模式，应选择“基于经营性增值的资本性增值模式”，在精耕细作基础上有节奏有控制地进行扩张,精耕细作经营性增值模式基于单个城市，进行燃气市场的深度开发稳定的低利润率，风险小市场的潜力有限，最终将趋于缓慢增长,时间,企业价值,城市燃气运营的不同增值模式,,风险,,,,,跑马圈地资本性增值模式通过不断交易完成直接的资本性增值采用快速撇油策略，以接驳费收入为主，以获得资本市场的青睐风险相当大,深圳燃气的优势在于经营而非资本投资从稳健的角度考虑，也不宜大规模跑马圈地,中间模式基于经营性增值的资本性增值模式多个城市的燃气市场深度开发有节奏地进行市场扩张，突破增长瓶颈沟通资本市场，实现资本性增值并提供资金气费为主，接驳费为辅助风险较小,35,目前，资金、人才储备等内部能力的限制，也决定了往外走的步伐不宜过快，定位在“区域性城市燃气运营商”是现实的选择,,,跨地区发展,跨地区发展,扩张需要大量的资金支持随着赣州等项目的展开，将有大量的投资发生，可能面临现金流不足的情况融资渠道还不畅通直接上市融资需3年左右时间收购广聚借壳上市也有待时日银行授信额度虽然很高，但融资成本太高利润高分配，一定程度上限制了资本自我积累的速度80％净利润要分配,扩张需要相应的管理人才输出董事长、财务、技术、设备相关人员但深圳燃气当前的人员结构偏重技术型人才，管理人才相对缺乏，与扩张战略相匹配的人力资源体系的建立需一定时间后备干部培养体系尚未建立，中层干部培训、锻炼有待加强与扩张相应的有效激励体系有待建立,适度扩张的区域性的城市燃气运营商,资金,人才,,36,华东、华南地区经济发展快速，是重要的天然气消费区城市化进程加快，对华中及周边地区辐射能力较好，且原有燃气供应基础设施比较完善政府对天然气利用及企业改制积极性较高天然气气源可以到达西气东输、川气东输及东南沿海多个LNG项目的实施,在区域市场选择上，深圳燃气擅长在高端地区发展，长三角、珠三角经济圈中有天然气气源的城市是吸引力较大的目标市场,江苏LNG项目中石油-南通350万吨）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,西藏,吉林,黑龙江,,,陕气进京,广东LNG项目中海油一期350万吨,广西LNG项目中石油-协议,福建LNG项目中海油一期260万吨,浙江LNG项目中海油一期300万吨,上海LNG项目申能-中海油600万吨,大连LNG项目中石油-一期200万吨,,,,西气东输中石油-120亿立方米,川气东输中石油-30亿立方米,,,,,,,,,,,,,已经开始实施,计划实施,山东LNG项目中石化一期300万吨,,我国天然气利用工程及其分布状况,,37,而深圳作为基地城市，具有相当重要的示范作用，需精耕细作、建立最佳模式，为异地扩张建立坚实的基础,子公司n,最佳实践创造,,,资本运作平台,,建立优秀的职能管理能力、形成最佳实践形成关键的集团财务、人力资源和信息技术政策和标准,品牌建设基地,,制定业务单元的资源共享机制品牌管理、整合营销与外部机构保持良好的关系,核心人才培养,,,培养核心管理人才和技术人才建立公司核心能力与文化的基地,集团重大投资项目的融资平台,,,管理,,资金,,核心人才,品牌,,技术,,,学习、实习,,,,异地子公司2,异地子公司1,异地子公司3,学习、实习,学习、实习,学习、实习,38,在业务方面，天然气业务具有很好的成长性，也是管道专营权投资的主要业务模式，将成为深圳燃气未来主要增长点,推动深圳市场的业务加速成长部分替换原有管道LPG市场并稳步增长在新型应用领域具有良好的发展潜力通过异地扩张，建立长期持续增长的市场基础获得异地燃气管道专营权的主要业务模式,深圳燃气结构变化趋势,从整个燃气消费结构看，天然气是未来增长最快、消费量最大的一块但未来5年内，LPG仍占45％以上,市场规模,深圳本地市场,异地市场,小,大,,,天然气,,,,,,,管道专营,LPG替换新应用市场,,单位万吨,天然气业务是深圳燃气未来重要的成长性业务,,39,目前LPG批发业务占据相当大比重，也是集团的主要利润来源，未来通过LPG产业链整合具有很好的增长前景，也应作为战略性业务,LPG是深圳燃气目前主要业务，也是未来相当长时间内不能忽视的战略性业务LPG批发占目前深圳燃气主营业务收入的比重高达82％，是深圳燃气最重要的利润来源LPG瓶装气市场仍将长期存在LPG批发业务在短期内受到天然气的冲击并不很大，且可借助华安公司的优势进一步整合和扩大产业链各环节的市场异地经营没有天然气气源的地方推行LPG管道化,2004年深圳燃气主营业务收入结构,资料来源深圳燃气2004年经营统计资料,,,40,深圳燃气集团,天然气,石油气,未来深圳燃气应以天然气为主，兼顾石油气的发展,深圳市场精耕细作，并创建最佳运营模式保障民用户需求，努力开发工商用户，积极探索新应用领域以天然气管道化运营进行异地扩张天然气管道经营有利于沟通资本市场，投资者看好天然气发展潜力管道天然气是吸引地方政府引进投资者的重要因素,充分发挥华安优势，以华安为平台进行区域性扩张整合珠江东岸LPG产业链各环节，积极做大零售终端（瓶装、LNG未到达城市的管道化），以零售带动批发来应对BP等的竞争努力提高深圳LPG零售市场份额深圳整个市场中深圳燃气的市场份额还是比较小，通过努力，在深圳LPG市场上还大有可为伺机切入全国其他市场,天然气,石油气,41,,综上所述，深圳燃气“十一五”战略定位应是“天然气为主、兼顾LPG发展的区域性专业城市燃气运营商”,深圳燃气集团定位,深圳市场,全国市场,以天然气为主、逐步淡出LPG,以天然气为主、兼顾LPG发展,天然气、LPG并重,目标市场,业务,国际市场,主业鲜明充分发挥企业优势,稳健而不保守做大做强做精扩张与自身能力相互匹配适度扩张,高度重视成长性业务，兼顾传统业务发展,Y,Y,N,N,N,N,N,Y,N,,表示决策节点,,表示状态节点,,,,区域市场,城市燃气运营商,综合能源运营商,,,,,,,,,42,,,深圳燃气集团“十一五”发展战略报告目录,,主报告深圳燃气集团“十一五”发展战略报告行业机会与风险企业优势与不足战略选择路径集团发展战略建议,43,经过大量的分析、内部讨论、企业高层研讨会，凯捷建议深圳燃气集团的战略体系应该是,为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境,中国一流的城市燃气运营专家,稳健而不保守,战略目标及战略计划,业务组合及业务战略,价值观/战略态度,战略定位,使命,,,,,,以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气打造成全国最大的燃气产业集团之一,2010年实现经营城市10个左右，销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿元在整合广聚能源、IPO上市比较顺利、资本重组速度加快，对外扩张步伐加快的条件下，力争销售规模突破100亿元，利润总额达到3亿元,战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略计划等元素,44,深圳燃气集团的企业使命是为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境,深圳燃气集团的企业使命为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境,,,,,,,,,,,,,,,45,在“十一五”战略发展周期，深圳燃气集团的愿景定位是中国一流的城市燃气运营专家,深圳燃气集团的愿景定位中国一流的城市燃气运营专家,居民生活便捷和安全，城市环境清洁，是建立和谐社会的重要组成部分，深圳燃气集团愿意为此而付出长远努力,以城市燃气领域为主业，注重城市燃气的精耕细作，立足深圳，面向全国，大力推进城市燃气管道化,以技术创新为先导，以管理改善为核心，为客户提供专业、快捷、温馨的服务,46,,深圳燃气集团的“十一五”战略定位全国最大的燃气产业集团之一,,,,,,,,以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，抓住机遇，适度进行跨地区扩张，用五年时间将深圳燃气打造成全国最大的燃气产业集团之一,全国最大的燃气产业集团之一,五年战略定位,跨区域经营,城市燃气领域专家,投资专家,五年战略描述,,,,,综合的企业实力,立足深圳，主要面向长江以南地区，以气费赢利模式为核心进行适度扩张，整合10个左右城市的管道气特许经营权,以天然气运营为核心业务，成为天然气综合应用方面的行业专家,成为城市燃气行业的产业投资专家，通过运用收购、兼并等手段实现稳健而快速的扩张，投资收益在行业出于中上水平,石油气业务和天然气业务在全国都具备重大影响力，城市燃气的精耕细作能力在行业内处于领先水平,47,深圳燃气集团的战略定位可分为业务范围、经营地域、核心能力、产业规模四个方面，而本战略周期和远景的定位目标也是不同的,深圳燃气未来5年的业务组合应当是优先发展管道气，同时兼顾LPG非管道气集团未来的资源配置应重点支持管道气业务获取专营权，对非管道气业务，集团投入的重点主要是战略性资源的获取,目前深圳燃气正处于整合时期未来5年的发展非常关键，深圳燃气需要构建集团跨地域经营的核心能力，并成功实现由单一城市运营商向多地域整合运营商的转型,管道气的发展，应当立足深圳市场，对外扩张的主要区域应锁定具有较高价值的长江以南区域的发达城市LPG非管道气的发展，以深圳东莞惠州为据点，对外扩张要充分发挥华安的行业地位优势,未来5年，深圳燃气的产业规模将持续增长2010年，力争销售收入达到80亿元2010年，力争利润总额达到2.3亿元2010年，力争对外扩张覆盖10个左右城市,48,深圳燃气集团的战略态度是“稳健而不保守”，凯捷认为短期内以稳健为主，长远看要采用不保守的积极的战略态度,,,,突破资本瓶颈,短期稳健的战略态度,长远不保守的积极战略态度,以城市燃气为战略重点，突出经营管理能力改善，加快异地市场的开拓和发展异地市场的进入优先考虑合资合作方式新市场的选择要考虑初期投资和持续投资的资金量,产业板块管理中心下移，形成多板块发展格局城市燃气产业板块实现高速增长，成为以投资效益领先的燃气运营商，追求领导者地位积极开展购并、收购等资本运作活动，迅速扩张规模，形成其它能源产业板块,临界点,49,行业研究和内部能力分析表明，深圳燃气集团以天然气为主的管道气业务和LPG非管道气业务都具有很强的增长潜力和赢利潜力,石油气业务,天然气业务,,,天然气业务是一个新兴业务，具有良好的市场前景和增长潜力深圳燃气集团在城市燃气管道化运营上具有近十年的经验,广东省是全国最大的LPG消费市场，占总消费量近三分之一集团LPG瓶装气在品牌、安全等方面具有竞争优势华安公司的批发业务在
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