特富锅炉绩效管理回顾及规划.ppt

特富锅炉绩效管理回顾及规划,聚焦2点,重视员工满意度员工最不满意的是什么重视管理沟通以每月发薪资为契机促进管理沟通,猎人咨询报告（2004年版）----现状,公司所有者与管理者基本重合。管理者能充分关注公司利益。,猎人咨询报告----现状（续）,公司的传统沿用氛围很重。表现在创业元老多，对公司的忠诚度高，但是管理水平上有些阻滞。沿用生产队的分配方式，缺陷比较明显平均主义、吃大锅饭、男女有别。这种分配方式减少了流动性，但是严重影响了员工积极性发挥，造成员工出工不出力的现象。,猎人咨询报告----现状（续）,公司管理非常有特色，优点缺点并存方式落后，与公司的发展要求不相符合。公司的管理以人治为主，没有形成制度化的管理，以致政策不稳定，经常更改，导致员工不信任公司的制度，打击了员工的工作积极性。队伍精干。管理灵活。以节约人力资源成本为导向。精简组织机构可以提高效率，减少人工成本支出，但是把应该设立的组织机构、应该配备的人员削减，这种过分的节约人力资源成本导致公司其他管理成本急剧增加，而且这种潜在增加的成本远超过表面上节约的人力成本。,加强制度建设,猎人咨询报告----现状（续）,公司处于快速发展阶段，扩大和更新同时进行。新厂房的搬迁将会引起人员迅速扩张，设备更新。需要新鲜的人力资源注入，要求系统的人力资源管理。,系统HR,猎人咨询报告----现状（续）,发展战略不够清晰战略思路只是停留在高层管理者的头脑中高层管理者之间并没有针对战略问题的沟通没有清晰的年度目标和具体计划基层管理者不知道方向也没有目标,每年10月战略研讨、预算编制。每月总经办会议定期回顾。,猎人咨询报告----现状（续）,组织架构不能适应公司运营的需要汇报和指挥线路不明，管理错位信息沟通不畅，影响效率存在违反基本管理秩序的问题部分机构的设置名存实亡，没有发挥效用该有的职能未设置，导致公司营运无序组织各部门职能不明确没有定编、定岗、定员,企业战略关键业务流程职能归属部门设置岗位职责薪酬考核,听证制,猎人咨询报告----现状（续）,人力资源严重匮乏人员储备缺乏，没有为公司的扩大培养高管理水平的第二梯队。中层管理力量严重缺乏，导致管理混乱。生产一线主管能力缺乏，导致生产无序，无法充分满足公司经营需要。,猎人咨询报告----现状（续）,部门与岗位职责不清工作内容不明责任边界不清互相推诿扯皮的根源出了问题找不到责任者,猎人咨询报告----现状（续）,薪酬体系不完善薪资构成不明确。薪酬与责任体系不配套，薪酬过于平均化。薪酬发放结构失衡，周期过长，失去应有的激励效果。绩效与薪酬无关，无法挖掘潜能。,猎人咨询报告----现状（续）,没有绩效管理没有工作标准没有规范的考核更没有绩效的管理,猎人咨询报告----现状（续）,制度化管理的缺失公司缺乏完善的制度，现有的管理基本上口头上的管理，人治现象严重。公司现有的制度没有执行，形同虚设。加强制度的建设，有力的制度推行，会提高组织的威严性，有利于规范化的管理。,质量活动月5S检查小组,猎人咨询报告----建议,猎人将基于“价值导向”为原则设计人力资源管理体系。管理的完善不是给公司增加管理成本，好的管理能为公司创造巨大的经济效益。解决问题的导向是“管理出效益”。,猎人咨询报告----建议（续）,改善管理精干有序的管理，有助于提高工作效率，工作质量，节约成本。明确的职责和工作标准，提高劳动效率，节约生产成本。减少互相推诿扯皮现象。有效的管理激励员工，减少无用的工作时间，有利于鼓舞士气，提高员工的活力，使员工关注公司的利益。管理方式集中与民主兼有，保证组织的发展方向，提高员工的参与意识。改革的主导思想体现公司的传统优点，体现公司所有制特性，建立符合公司发展需要的人力资源系统，合理化，规范化，制度化，使管理者有章可循。,WI，SOP，QCC内部讲师、读书会、座谈会、研讨会,猎人咨询报告----建议（续）,整合公司组织结构，使之符合公司发展要求。根据公司业务流程调整结构，使之符合公司所有制特点，合理设置管理幅度，合理的管理层次。增加必不可少的岗位、部门，如人力资源部门，设备管理科室。明确汇报路线，使组织运作更顺畅。如供应部门和仓库管理的关系。清晰各部门的关系，即部门在组织中的位置，归谁领导，信息来源，合作对象等关系的明确。在明确各部门关系的同时，可以跨越部门形成临时团队，项目小组等，打破部门界限，直接面对顾客和向公司总体目标负责。培养、储备符合岗位要求的员工。如增设生产总监，人力资源部经理。公司最高层管理者可以着重全面管理，把握方向，监督指导中层管理力量。,区分核心与非核心，外包，联盟,猎人咨询报告----建议（续）,建立合理的报酬分配体系分配体系应符合生产企业的特点。报酬水平处于同行业市场水平的中点。体现公平原则，实现男女同工同酬。体现个体差异，能者多劳多得。保持现有的工资水平，进行结构性的调整，体现员工的责任，技术，能力，劳动强度，劳动时间，劳动环境等因素。建立以工资作为保健因素，奖金作为激励因素的薪酬体系。保证留住骨干人员。缩短激励周期，发挥薪酬应有的激励作用。建立可全面预算，可以控制的报酬分配体系。,猎人咨询报告----建议（续）,建立可行的考核体系考核根据员工从事工作性质不同分别考核。生产类员工的考核应该有明确的标准可依。生产工艺标准的明确有利于提高产能，降低成本。技术类员工考核。销售类员工根据市场阶段进行考核，发掘潜能，提高市场份额，提升品牌。管理类员工考核。考核的实行将有效的激发员工的工作热情。,技能等级评定细则,猎人咨询报告----建议（续）,作战略性的人力资源规划储备干部，保证公司发展的后续动力。提升骨干力量的管理水平。建立培训体系。注重内部培养，重点培养一批有执行力的中层干部与一线主管。,猎人咨询报告----建议（续）,制度化管理制度化管理公司，充分体现组织的威严性，严格维护组织的利益。完善各类制度。如生产计划执行，生产流程的管理。工时制度的完善。人力资源制度的制定。严格的执行制度，维护制度的尊严。,员工最不满意的东东,工厂今天下雨离职面谈员工借款主管怎么说公司怎么说,怎么办,押后一月，月清月结，年终效益分别对待,具体操作,销售（有方案，已执行）技术（有方案，未执行）营运（有方案初稿，未定稿）合同执行（有方案，已执行，待细化）司机（有方案，已执行）质保（待定）行政（待定）人事（待定）财务（待定）,销售具体操作,5月20日前修订浙江省内销售方案责任人余总、陈云芝、葛仕海鉴于外部市场变化剧烈，每月召开销售专题会议将外部市场信息传递到公司内部相关部门和员工。责任人余总,营销中心组织结构,技术部具体操作,5月31日前完成评级后先运行起来责任人邓部长,技术部组织结构,营运部具体操作,车间核定工资总额财务（5月15日）内部方案报批后公布并宣贯--沈部长（5月31日）每月分析报告--成本会计供应与设备,营运部组织结构,合同执行具体操作,5月31日前完成细化责任人陈小明售后方案定稿（6月30日前）责任人陈小明,司机具体操作,边运行边修订责任人冯主任,质保、供应与设备、行政、人事、财务具体操作,各部门主管通过以下步骤加以明晰整合组织结构明确岗位职责月度计划与总结、月清月结工资基数2006年收入/12,薪酬大原则,公司可预算、可控，充分授权给各级主管。各级主管基于绩效，有关键对照参数，对上对下均以理服人。对员工，公司不提倡也不回避相互攀比。传承既有事实（入职时就已商定、处长以上较模糊），逐步给出方案。重视管理沟通以每月发薪资为契机促进管理沟通各部门每月向公司绩效委员会陈述本部门绩效情况及薪资调整建议方向不变，方式优化。,