深圳燃气十一五规划-最终报告（汇报版）.ppt

立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为全国最大的燃气产业集团之一,深圳燃气集团有限公司“十一五”规划最终报告（汇报版）,1,,深圳燃气集团“十一五”规划项目，最终报告会,,项目过程回顾及项目主要成果深圳燃气集团“十一五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法,2,项目及最终报告背景简述,2004年12月通过公开招标方式，凯捷咨询（上海）有限公司和深圳市燃气集团有限公司双方就深圳燃气“十一五”规划项目合作达成协议并签订合同，凯捷在21周的时间里为深圳燃气提供管理咨询服务通过近五个月的访谈、调研、分析、研讨等多种方式的大量工作，在4月16日汇报的中期报告的基础上，经过工作组与深圳燃气高层进一步沟通、研究形成最终报告在双方的共同努力下，本项目开展较为顺利，最终报告分提交版和汇报版两个版本，提交版内容较为翔实，在本汇报版中凯捷就项目进展、“十一五”战略规划的主要观点及战略实施要点进行汇报本次报告中战略规划的表述观点是凯捷和深圳燃气双方的共同研究成果，战略实施要点是凯捷从专业战略顾问的角度出发提出的观点凯捷希望此次项目的相关成果能真正成为“十一五”规划战略实施的基础，并以此为基点使深圳燃气的企业绩效和行业竞争能力得以有效提升,3,项目进展情况回顾－总体上按计划进行，应深圳燃气要求中期报告会推后了两星期，部分战略支撑体系内容提前到中期报告会中汇报,,,,,第一阶段行业研究及企业诊断,项目启动会04年12月28日,第二阶段公司战略及业务发展战略,中期报告会05年4月16,第三阶段沟通及方案调整,第四阶段战略支撑体系的相关方案设计,最终报告会,,战略研讨会05年1月29,制定项目的总体项目计划，项目启动会内部访谈、内外部资料搜集/整理和研究经济环境和政策研究行业分析集团的资源/能力评估战略研讨会,工作内容,通过沟通和研讨，明确集团的愿景、使命及战略目标确定燃气集团的业务组合战略构建集团的增长阶梯和战略实现途径制定核心能力建设计划确立集团管控原则及模式制定LNG、LPG及相关业务的发展战略组织结构调整方案，并根据企业发展设计过渡性组织调整方案人力资源管理能力提升的框架性建议内部运营体系改善的框架性建议各子专题报告的编写,就中期报告与高层沟通讨论并作相应调整继续各个专题报告的编写，并就各专题报告进行沟通讨论并作相应调整,人力资源规划方案设计财务管理体系设计各个专题报告最后定稿战略实施要点及风险提示最终报告会,,今天的位置,时间,6周,4周,10周,1周,,,,4,第一阶段，凯捷对深圳燃气的外部环境和企业状况进行分析，在此基础上做出了燃气行业研究报告和集团内部诊断报告，召开了战略研讨会,工作事项及工作小组,具体内容,,,集团内部诊断报告项目总监1X33人天项目经理1X1515人天顾问2X3060人天共计－－78人天,集团公司基本资料分析经营状况介绍组织结构与部门职责集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等深圳燃气集团十五发展规划，股权转让、合资合同、合资章程,在集团内深入访谈29个/30人次，完成访谈纪要29份；外部访谈11人次（同时在项目进行过程中还和深圳燃气有关人员不定期地进行了大量的沟通）,凯捷内部分析研讨会8次，高层沟通1次,外部环境特点及未来发展趋势国家能源发展战略中国特别是广东省的城市燃气发展状况及未来发展趋势国家重大天然气工程建设、广东省LPG产业资源分布世界各地政府对城市燃气行业的监管及发展趋势城市燃气运营特点及发展趋势世界城市燃气行业的市场竞争特点中国城市燃气运营商的分类及行业竞争特点,燃气行业研究报告项目总监1X33人天项目经理1X1515人天顾问2X3060人天共计－－78人天,凯捷内部分析研讨会4次，项目联合小组研讨会2次，高层沟通1次,5,第二阶段，凯捷展开了对深圳燃气集团战略和业务战略的研讨，并对集团管控和战略支撑体系改善提出了框架性建议，召开了中期报告会,工作事项及工作小组,具体内容,,,战略规划及集团管控项目总监1X55人天项目经理1X3030人天顾问4X30120人天共计－－155人天,集团所在行业环境对集团未来战略的影响和制约深圳燃气现有资源和能力为集团战略选择所带来的基础和限制深圳燃气的使命、远景目标、战略态度、价值观深圳燃气整体业务组合、业务模式深圳燃气整体的战略规划方案及目标设定和分解集团战略指引下的管道天然气业务战略和LPG业务战略集团和业务的增长阶梯，能力建设及关键举措凯捷内部分析研讨会5次，项目联合小组研讨会3次，高层沟通3次,战略支撑体系改善项目总监1X33人天项目经理1X1616人天顾问4X1664人天共计－－83人天,集团战略、业务战略和管控改变对组织结构调整的要求组织结构调整建议及过渡性组织结构调整方案战略实施对资金方面的需求，集团财务战略建议人员发展、业绩考核、薪酬体系等多方面人力资源管理改善建议内部运营体系改善的框架性建议，对战略管理、财务管理作了重点阐述凯捷内部分析研讨会5次，项目联合小组研讨会4次，高层沟通3次,专题报告编写项目经理1*44人天顾问4*416人天共计－－20人天,资本运作及对外发展专题天然气供气设施投融资及监管体制专题宝安、龙岗管道燃气发展专题LPG批发及零售业务发展专题天然气转换专题,6,第三、四阶段，凯捷对中期报告进行调整并对战略实施要点及风险进行研讨形成最终报告，同时继续各个专题报告的编写并讨论定稿,工作事项及工作小组,具体内容,,,专题报告的编写项目总监1X33人天项目经理2X1530人天顾问3X1545人天共计－－78人天,天然气供气设施投融资及监管体制专题资本运作及对外发展专题人力资源发展规划专题集团人力资源现状诊断分析集团战略对人力资源的要求构建科学的人力资源规划财务管理专题天然气发展政策专题研究宝安、龙岗管道气发展专题LPG批发及零售业务发展专题天然气转换专题,凯捷内部分析研讨会5次,各专题小组研讨会20次,中期报告调整及简装版、精装版报告的编制深圳燃气未来企业定位和战略目标的调整深圳市场未来气源保障的深入研讨向市政府、董事会汇报之精装版、简装版报告版本的编制战略实施要点及风险提示“十一五”规划战略实施体系的建设和完善“十一五”规划战略保障体系的建设和完善战略实施过程中可能存在的风险和应对措施,“十一五”规划最终报告项目总监1X11人天项目经理2X1020人天顾问3X1030人天共计－－53人天,凯捷内部分析研讨会4次，项目联合小组研讨会3次，高层沟通2次,7,在深圳燃气集团大力支持、配合下，项目组分阶段地提交了过程性工作报告,第一阶段,第二阶段,过程性工作报告,燃气行业研究报告深圳燃气集团内部诊断报告深圳燃气集团“十一五”发展规划纲要（草案）,深圳燃气集团“十一五”发展战略报告天然气业务发展战略报告石油气业务发展战略报告财务战略建议报告战略支撑体系改善建议报告,,第四阶段,深圳燃气集团“十一五”规划报告董事会汇报版,8,项目最终成果包括三个规划报告、八个专题报告,注经过与集团公司高层、华安公司高层的沟通，项目组接受华安公司提出的建议，华安公司在7月份完成LPG发展战略报告，提交华安公司董事会审批。凯捷公司已将LPG发展战略报告的审议列入实施支持（第五阶段）工作计划，项目经理钟国节先生将参加LPG发展战略的最终定稿和讨论。,9,在项目过程中，深圳燃气集团领导给予了高度的重视，联合工作小组在人力资源和时间上进行了大量投入，也得到了相关部门的鼎力协助，这里一并表示衷心的感谢,凯捷团队,,深燃团队,,10,,深圳燃气集团“十一五”规划项目，最终报告会,,项目过程回顾及项目主要成果深圳燃气集团“十一五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法,11,城市燃气行业外部环境分析的关键结论（天然气）,为突破能源短缺瓶颈，国家能源战略向能源多元化发展和清洁能源利用方向调整，其中水电、核电、天然气是未来较长时期的发展重点。在城市燃气领域，天然气是城市燃气发展的重点。未来5-10年城市燃气将以10左右的速度持续增长，而天然气需求的增长速度将达到16。未来我国城市燃气是LPG与天然气长期并存的格局，预计到2010年液化石油气将占到城市燃气的55，天然气占到33（按人口比例）。随着国家若干重点气源工程的陆续开工兴建，天然气供应将得到快速增长。但相对于天然气的需求，天然气供应仍然相对紧缺，进口依赖度很高。随着公用事业投融资体系的放开，中国城市燃气行业经历了整合初期、加速整合期、消化期，从几家主要整合运营商的现状来看，赢利性表现良好，并具有很好的经营性现金流表现，出现第二轮整合机会的可能性比较小。未来沿海多个LNG项目陆续投入后，燃气运营商跑马圈地的步伐会再次加快，城市燃气行业将出现第二次加速整合期。因此，未来城市天然气的管道专营权争夺将更加激烈，预计整合的窗口时间只有3－5年。,12,城市燃气行业外部环境分析的关键结论（石油气）,经过90年代的高速增长，目前国内LPG市场增长已经趋缓，但仍有10左右的增长速度。广东省是全国最大的LPG消费市场，占总消费量的1/3左右。随着LNG工程的投入，广东省的燃气消费将迅速发生结构性变化，形成天然气与LPG长期并存的格局。受广东省LNG项目的影响，广东省LPG市场增速将趋缓，预计未来5年将以3.3左右的速度增长。在广东省LNG一期沿线的城市，LPG需求每年将以2左右的速度递减，预计到2010年，LNG将占有深圳广州东莞佛山地区约1/3的市场。在其它城市，LPG需求将以5.9左右速度增长。广东省市场的LPG供应以进口气为主，目前供应能力已过剩3040，而国内新建扩建的能力将加剧LPG批发市场的竞争。目前，上游企业向下游走，争夺产业链资源，同时不断壮大的下游企业也伺机往上走，打通产业链是目前LPG市场的主流发展趋势，三级站成为突破口，终端销售备受各企业关注。,13,SWOT分析－作为单个城市燃气运营商，燃气集团在深圳市场经营上相当成功，但作为跨地域经营的燃气运营商，燃气集团还有一些核心能力需要构建和完善（SW）,竞争优势经过10多年的积累，燃气集团已经确立了较高的行业地位和良好的品牌形象，积累了丰富的业务运作经验和经营管理能力，近几年也保持了较好的赢利水平。目前燃气集团的LPG业务产业链已全部打通，同时LPG批发业务在全国处于龙头地位。燃气集团在管理上已基本实现信息化，在市场基础、业务规模、安全技术管理、客户服务等方面，相对于其他竞争对手，燃气集团也有明显的优势。竞争劣势燃气集团的主营业务经验主要是单个城市的运营经验，而异地经营的经验还相对缺乏，需要构建与之相匹配的核心能力。集团未来的发展需要大量资金支持，但目前燃气集团的融资渠道尚未通畅。燃气集团已经储备了丰富的管理和技术人才，但复合管理型人才相对比较缺乏，现有的人才数量和人才结构还不足以满足集团未来快速发展的需要。由于历史遗留问题造成部分单位及部门仍然存在一定的冗员现象，人力资源成本相对较高。,14,SWOT分析－面临的机遇（O）,天然气业务面临的发展机遇天然气利用工程为燃气集团带来了新的增长空间，提升了深圳市场的业务规模、市场占有量天然气使燃气集团的业务结构发生了质的变化，一定程度上避免了LPG随国际市场价格波动带来的不确定性以专营权投资为目标进行跨区域异地扩张，以建立集团持续增长的产业布局已经获得专营权和未来的跨地区专营权投资，使打通资本市场成为可能，为集团持续发展提供资金动力石油气业务面临的发展机遇未来5年广东省LPG市场需求将继续增长，但增速将趋缓，城郊乡镇及农村仍有旺盛需求，LPG市场仍有较大的发展空间，关键在于目标市场区域的选择由于LPG市场的结构性萎缩，众多小规模运营商将被面临整合，LPG市场出现整合重组机会，依托华安的行业地位并通过产业链整合增强竞争力，燃气集团的LPG业务仍具有广阔的增长空间,15,SWOT分析－未来的挑战（T）,天然气业务面临的挑战集团目前的构架和能力主要是城市燃气运营型的，进行跨地区发展需要向投资型集团转型跨地区运营带来了很大的人力资源压力和资金压力，沟通资本市场成为最紧迫的任务之一出现第二轮整合机会的可能性较小，且整合难度大，成本相对较高，因此，燃气集团需要积极把握市场机会需要建立多元化的气源保证机制，并建立燃气储备供应能力，以满足长期稳定供给的要求，确保燃气使用需求能得到满足石油气业务面临的挑战LPG批发能力的过剩，上游的激烈竞争导致下游资源的争夺，BP等竞争对手早已开始扩大一级批发库容并积极扩展产业链，并且呈现加速趋势如果缺少畅通的出货渠道，批发环节的利润率将会越来越低，因此必须提高对终端市场的控制力，否则LPG业务难免受到冲击,16,深圳燃气集团的战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略目标等元素,为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境,主业鲜明的城市燃气运营商,稳健而不保守,战略目标及战略计划,业务组合及业务战略,价值观/战略态度,战略定位,使命,,,,,,以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气集团打造成全国最大的燃气产业集团之一,2010年力争实现经营城市10个左右，销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿,17,未来五年是深圳燃气集团发展的重要时期，集团将实现从单一市场运营商到多地域整合运营商的重大转型，因此需要构建与之相匹配的核心能力,专营权获取的能力深圳燃气在行业中的地位和品牌知名度、以及单一市场的运营能力都有助于获取内地的管道燃气专营权资本实力也是获取专营权的关键因素之一需要重点加强项目前期的预调研和预规划能力资本输出能力资本持续能力是资本输出能力的保障“十一五”期间，深圳燃气需要重点关注买壳上市和IPO上市的工作，争取直接沟通资本市场以突破资本瓶颈模式复制能力深圳燃气单个市场精耕细作的能力得以成功复制的关键在于运营模式需要进一步标准化，并结合各区域市场的特点形成变形模式同时需要储备具备推广该成功模式的核心人才异地经营管控能力对异地子公司的管控采用操作导向的管理模式，主要通过强有力的计划预算控制，来优化整体资源配置对异地子公司的管控，需要根据子公司发展的不同阶段，采取不同的管控方式与力度,18,通过五年的发展，力争在2010年实现销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿的宏伟目标,2004-2010年销售增长（亿元）,“十一五”战略目标的实现很大程度上依赖于下列条件资金保障能否顺利筹集到发展资金将会影响到深圳市场的天然气利用开发、管道气的对外扩张以及LPG业务的异地整合气源保障天然气气源能够满足深圳市场的需要政策保障天然气置换、燃气空调、燃气汽车、锅炉及工业户改造等相关政策对外扩张的步伐和力度对外扩张受资金、股东发展意愿以及项目的决策程序等因素的影响，存在一定程度的不确定性,42,5.98,21,52,管道气（异地）,管道气（深圳）,LPG批发及瓶装气,48,80,1.13,0.25,0.8,1.49,1.2,1.38,2.3,管道气（异地）,管道气（深圳）,LPG批发及瓶装气,0.3,6.8,2004-2010年利润增长（亿元）,19,在深圳市场上，管道气民用户力争达到110万户，天然气销量达到55万吨,管道民用户户数（万户）,17.7,25.0,30.1,41.1,47.6,55,管道气总用气量（万吨）,注管道气用气量中未包括三联供及电厂的用气量,13.9,20,集团石油气业务通过自有渠道销售的量达到70万吨，瓶装气用户数达到180万户,LPG瓶装气用户数（万户）,自有渠道销售的LPG量（万吨）,（包含三级站）,21,战略举措一以天然气利用工程为契机，大力推广使用清洁能源，实现深圳市场管道气的深度开发,稳定发展民用户合理规划、精心筹备天然气置换工程，争取政府的全力支持，认真做好天然气的建设和置换工作重点关注新建房产和城中村改造的市场机会，进行保障性、跟随性的稳定开发重点突破工商户利用天然气的环保和价格优势大力开拓大型工商用户，积极开发中小型工商用户确保增量市场的同时加大存量市场的开发力度，积极进行油改气、瓶装气改管道气工作积极探索天然气新型应用领域积极争取政府的支持，争取尽快出台相关鼓励政策，制定优惠营销政策大力开拓燃气空调市场配合政府做好燃气汽车的总体规划和加气站的布点，积极争取天然气汽车加气站的独家供气权争取政府的政策支持，做好光明科技园三联供项目的试点工作，并总结经验进行推广，争取5年内发展三联供项目3～5个依托专营权，牢牢控制管道燃气业务的运营权和管道燃气设施的投资建设权，包括电厂等直供客户，争取控股/参股LNG电厂、三联供等大型天然气项目,22,战略举措二积极筹备后备气源，实现气源多元化，确保深圳市场的气源保障,新疆广汇气源与广汇建立战略同盟，关键问题是气源价格和反应的及时性广汇的战略性西撤可能会影响气源供应规模组建槽车运输公司天然气槽车运输公司已经在筹备当中，相关股东以中华煤气、中海油及广东省LNG沿线城市的燃气运营企业为主自建气源储备库适度向上游气源采购环节扩张，筹建气源储备库，并争取取得该项目合资公司的控股权电厂直供气增加部分气源宝昌和钰湖两个调峰电厂2010年前供气规模最大为53万吨，最小为27万吨；2010年后供气规模最大为124万吨，最小为77万吨增加上游合同气源其它途径,23,战略举措三立足深圳的基础上，积极稳妥地适度扩张，充分发挥集团的经营管理和技术优势，对内地进行燃气基础产业的兼并重组,管道燃气主业对外扩张的基本原则稳健而不保守，适度扩张，效益优先扩张的区域华南及周边地区和长江中下游一带的中小城市投资项目的规模1亿元左右扩张目标2010年以前控制在10个左右扩张形式绝对控股、相对控股（取得经营权）、管理及技术输出（委托或承包经营）扩张的基本条件取得30年以上的管道燃气特许经营权，投资后二年内实现盈利规划期内重点关注的城市景德镇、柳州、上海、苏州、无锡、厦门、泉州、福州成立投资公司作为集团对外扩张的平台，组建战略投资部负责投资公司日常运作投资公司具备融资功能，还能在一定程度上降低和分散投资风险跨地区管道业务和深圳的管道业务相互独立，满足管道专营权的要求投资公司专业化的管理可以更有效地落实异地项目的发展和监督职能，投资效率和效果好投资公司不设独立部门，战略投资部和投资公司合并运作在具体项目的操作上，重点加强项目前期的预调研，有效控制项目风险，同时需要完善项目选择及决策流程，抓住市场机遇快速有效地进行决策对目标城市的经营环境进行详尽调研，项目可行性研究要到位综合考虑各种因素进行项目决策，由于管道专营权争夺激烈，需要快速有效地进行决策达成初步合作意向后与地方企业就专营权、原有企业改革方案、参股方式和参股比例、政府支持政策及投资优惠等方面进行谈判，尽可能以较少资金获得当地燃气企业的控股权,24,战略举措四发挥华安一级站的行业地位优势，大力发展产业链下游资源，畅通出货渠道,LPG业务以一级库的优势和有效半径为基准确定目标市场优势半径内的深圳、东莞、惠州既是批发业务的重点区域，也是零售业务的重点区域充分考虑广东LNG对潜在市场的影响，结合各市场吸引力和竞争状况，确定最终进入的目标市场。批发业务在原有基础上进入河源、梅州、汕尾；零售业务在原有深圳基础上进入东莞、惠州、广州、佛山并购华凯将增强区域经营优势，扩大目标市场的覆盖范围构建一体化的产业链格局，优化产业资源的布局LPG业务以华安为统一的操作平台来运营，批发和零售并重争取联合BP、收购华凯、控制惠州港，建立优势市场领域坚决向下游走，重点发展三级站和门市资源，畅通出货渠道，到2010年通过自有渠道销售的量达到55％（其中三级批发占30）构建以CallCenter为核心的终端零售网络建立呼叫中心为核心的零售业务模式，打造配送服务品牌，提高对终端市场的控制力和销售能力提高物流配送能力，降低物流成本,25,战略举措五拓宽融资渠道，开展资本运作，为集团的持续稳定发展提供资金保障,增资扩股设想增资总额为5亿元，其中市国资委增资3亿元，香港中华煤气增资1.5亿元，新希望集团增资0.5亿元，可以在短期内解决目前的资金困难组建投资公司在公司股东同意的情况下，寻找3家新的合作伙伴共同设立投资公司，投资规模（注册资本）为35亿元人民币，初期由公司绝对控股买壳上市在市政府和市国资委的大力支持下，继续做好收购广聚能源国有股权工作。通过收购深南石油集团股权实现对广聚能源的间接控股IPO上市聘请财务顾问策划公司改造上市方案，打通资本市场通道，建立企业发展的融资平台，考虑到并购广聚能源仍存在较大的不确定因素，买壳上市和企业整体上市应同时启动银团贷款由于企业上市需要较长准备时间，目前阶段应当和相关银行沟通，视资金需求情况和上市工作进展情况，寻求银团贷款的可能性，降低资金使用成本,26,战略举措六积极争取政府和上级产权单位的政策支持,在集团融资及资本运作上给予支持收购国有股股权实现对广聚能源并购的资本运作和对企业进行整体改制上市需要得到国资委及其他相关政府部门的全力支持；燃气集团希望通过增资扩股、组建投资公司等方式来筹集企业发展资金，也希望能得到政府及上级产权单位的理解和支持天然气转换工程需要政府的大力支持建议由市领导挂帅，政府相关部门及燃气集团领导组成天然气转换领导小组；发布关于实施天然气转换工作的公告；建议民用燃气具的改造费用由市政府按年度计划预拨给燃气集团，年底结算；希望对燃气公司在转换改造过程中铺设管道后的道路修复收费、绿化赔偿费用给予免收或少收优惠加快燃气设施用地的征地速度确保天然气利用工程的用地需要，加快征地速度，统一考虑燃气设施的用地问题，同时对地价给予一定优惠锅炉及工业用户的改造政策希望政府对锅炉或工业熔窑改造费用进行适当补贴；对暂不能使用燃气的新锅炉用户，强制要求按燃烧机油气两用设计和购买；同时进一步加大执法的力度燃气空调、分布式供能系统、燃气汽车的鼓励政策由于社会效益明显，各大城市纷纷出台相关政策，力推燃气空调和分布式供能系统；其它城市的发展经验也表明，政府的政策扶持和科学的规划是发展燃气汽车的关键。建议政府也尽快出台有关燃气空调、燃气汽车及三联供系统的相关鼓励政策解决管道维修基金问题希望政府协调有关部门、管理处组织业主出资，落实资金来源对小区燃气设施进行维护,27,未来5年，为成功实现集团的战略转型和发展目标，燃气集团需要从以下方面对战略支撑体系进行持续改善,组织结构的调整第一步，组建投资公司和战略投资部第二步，待时机成熟时成立管网中心和客服中心，并将宝安龙岗公司分拆并入管网中心和客服中心，目前燃气集团正处于建设和发展的关键时期，按区域进行业务管理仍然有必要第三步，成立深圳分公司，实现深圳市管道气业务的统一运营改善营销服务体系，提升品牌形象通过本次营销项目，大幅度提高营销管理和市场开发能力强化营销规划职能，加强政府公共关系的经营和媒体宣传统一企业的品牌形象和标识，打造深圳燃气企业品牌，提升品牌形象行业地位改革人事制度，培养核心人才建立继任者计划，通过轮岗、内外部培训、委以单项重要任务等方式进行针对性培养，争取每年培养3～5名具有区域公司综合管理能力的储备人才和20名专业人才综合评估员工的业绩表现和能力潜力，以此衡量每位干部/员工的能力/技能，并以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划逐步建立起业绩导向的绩效考评体系，将关键业绩指标真正落实到各个部门和关键岗位对员工的职位进行重新评估，真正将员工的薪酬与业绩以及岗位价值挂钩，建立科学合理的薪酬激励机制，吸引优秀人才，提高员工积极性,28,战略支撑体系的改善（续）,建立科学的计划预算体系完善战略规划、计划预算和业绩评估的管理流程，建立从战略目标确定，到经营计划编制，到计划执行控制与评估的计划预算体系成立专门预算委员会，加强对分子公司预算活动的指导和监控逐步推行全面预算管理运营能力的优化与标准化进一步提升深圳市场运营能力，总结成功经验将运营模式加以标准化，形成规范的制度流程体系检验运营模式的可复制性，结合区域市场的特点形成针对性的变形模式信息系统的规划与建设在信息系统方面，燃气集团已开发了城市燃气企业信息化管理系统，包括六大功能模块今后将进一步集成集团内部已有的各信息系统，实现内部的信息共享，进而实现集团总部与各区域子公司信息系统之间的联网,29,,深圳燃气集团“十一五”规划项目，最终报告会,,项目过程回顾及项目主要成果深圳燃气集团“十一五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法,30,凯捷认为深圳燃气集团在战略实施过程中需关注两个体系的建设和完善,战略保障体系,解决气源问题,解决资金缺口,获取政策扶持,加强人才建设,战略实施体系,战略宣讲与沟通,战略实施团队建立,三年经营计划与预算滚动管理,战略回顾管理,31,深圳燃气需要在战略实施前进行战略宣讲与沟通，协调股东与集团经营层意愿、统一集团内部的思想，为战略执行营造良好的环境,战略宣讲与沟通,,沟通对象,目的,时间,股东（特别是国资委）,协调股东与集团经营层对发展战略的态度和看法，达成一致的意愿,战略实施前,集团内部,统一集团总部、集团总部与下属业务单元对发展战略的看法和态度，降低战略实施过程中的抵触情绪为集团发展指明方向为业务单元提供指导,战略中报研讨战略实施前,32,同时建立战略实施团队强化现有战略委员会职责，成立战略与投资委员会,战略实施团队建立,战略与投资委员会人员构成,战略与投资委员会主要职责,由公司领导班子成员、计划财务部和发展部负责人、业务单元负责人组成。董事长任委员会主任，总经理任副主任,战略执行的监控和支持战略回顾管理制订公司投资决策和管理制度负责公司投资机会研究和立项前的预审以及提请公司董事会或股东大会审批前项目可行性研究报告的审核工作负责投资项目实施阶段和正常运营过程中重大事项的决策和审批,33,经营计划与预算滚动管理,,,,建立三年经营计划和预算滚动管理体系，将战略目标贯彻于经营计划和预算之中，和现有的业绩管理结合，确保战略被有效执行,战略计划,经营计划,预算,执行,业绩报告,业绩评估,管理行动方案,计划预算,反馈修正,战略,资本配置,支持,推动,战略制定,业绩评估,战略推动明晰的资本配置战略计划是总体业务计划流程的基石经营计划是战略规划和预算的桥梁业绩评估反映战略的执行效果,,建立三年经营计划和预算滚动管理体系,34,每年度对上年度的战略目标实现和战略执行情况进行战略回顾，为战略目标调整和三年经营计划和滚动预算的制定提供数据,战略回顾管理,,战略回顾的主要内容战略目标实现状况及偏差分析（未）实现战略目标的主要原因是什么需要做出何种改善业务发展状况回顾深圳市场业务回顾异地市场业务回顾战略实施关键要素状况气源多元化进程状况融资渠道拓展状况政策扶持到位状况人才队伍建设状况,时间每年3～6月参与人员战略与投资委员会、预算委员会、战略部门及相关人员,35,气源不足将会制约深圳燃气“十一.五”战略的实现，燃气集团需要积极筹备后备气源，实现气源多元化,气源,向上游提出增加合同气量组建槽车运输公司自建气源储备库利用电厂直供气增加气源与广汇建立战略同盟其它途径,,气源多元化渠道,,,,,,稳健需求量的差距,乐观需求量的差距,未来燃气需求量和供给量预测,万吨,36,如果不能实现气源多元化、解决气源不足问题，深圳燃气的发展战略思路应该进行调整，以利润最大化为目的合理分配各类用户气量,2010年深圳市场天然气用气量的稳健预测单位万吨,13.9,55,民用户,商业户,工业户,燃气空调,燃气汽车,以利润最大化为目的合理分配各类用户气量商业户单位气体利润最高，应该优先予以保障民用户采取跟随性的开发，稳定发展工业户用量虽大，但价格最低，其用气量需往更高价值的用户转移争取条件，调整相应的价格,气源不足时需,如果气源不足，则稳健的用户发展目标也难以实现,,37,资金不足则是制约深圳燃气发展速度的关键因素，深圳燃气迫切需要拓宽融资渠道,资金,资金需求巨大，从2005年到2010年深圳本地管道气业务发展所需资金达16亿异地市场拓展需要资金总额约为8亿三联供项目需要近18亿资金加气站需要1.1亿左右资金供给不足深圳燃气每年虽有1亿多利润，但要向股东分配80％的利润在2008年后分配60％利润虽有较大的授信额度，但间接融资成本高,资金缺口巨大,直接融资股东增资扩股买壳上市IPO间接融资银团贷款银行贷款发行债券信托计划,,可能的融资渠道,目前主要的银行贷款的资金成本过高，打通直接融资渠道特别是上市融资是本战略周期内融资战略的核心,,资料来源深圳燃气十一五规划，资本运作和对外发展专题,38,能否突破资金瓶颈是深圳燃气战略发展目标能否顺利实现的关键，在不同的情况下，需要相应调整战略目标,如果资金不足，则稳健的战略目标也难以实现,如果资金充足，则现有的稳健的发展速度应该加速,深圳本地管道气业务发展受到影响异地市场拓展受到影响，难以实现到2010年拓展10个左右城市的目标三联供、燃气汽车等项目进程会受到影响,深圳本地业务的发展进程加快，在气源充足的条件下要求业务拓展的速度要加快异地市场拓展的速度加快，到2010年拓展的市场可能会超过10个,深圳燃气需要综合评价各类业务/项目的投资收益和回收期等指标，结合资金成本选择优先资金的投向,深圳燃气需要对战略目标进行相应的调整，提出更高的发展目标,39,政府相关政策的支持是深圳燃气发展的重要保障之一，对深圳燃气战略目标的实现具有重大影响,政策扶持,/以深圳市场为例/,在集团融资及资本运作上给予支持天然气转换工程需要政府的大力支持加快燃气设施用地的征地速度锅炉及工业用户的改造政策燃气空调、分布式供能系统、燃气汽车的鼓励政策解决管道维修基金问题尽快落实价格政策,,,,,,,对能否打通直接融资渠道有直接影响，从而影响解决资金缺口问题对异地拓展也有影响,对LNG管道建设和销售有直接影响对企业的投入和补贴有直接影响,对燃气运输配送体系建设有直接影响,对工业用户的发展有直接影响,对于新市场的拓展有根本性的影响,可以解决管道维修资金来源问题,需扶持的政策,对深圳燃气的影响,政策扶持从资金、业务拓展等方面对深圳燃气都有直接影响，从而影响深圳燃气战略目标的实现,,,可以加快落实全成本定价方案，针对不同用户进行定价,40,举例燃气的定价方式在天然气转换前后的差异，要求深圳燃气提前采取相应对策以获得未来全成本定价的主动,资料来源深圳市管道燃气特许经营协议,,,,,燃气进价成本CIF,公司上一年经营管理费用,应缴税金,合理利润6销售利润率,现行燃气销售价格,,,,,制造成本,期间费用（管理费用、财务费用、营销费用）,应缴税金,利润（8％固定资产净值收益率）,全成本定价价格,,,,以固定资产净值收益率确定利润的方法，需要深圳燃气加大加快对固定资产的投资提高营销投入对未来定价也有一定好处财务费用列入价格构成因素之一有利于加大融资额度,,41,凯捷建议深圳燃气建立以董事长和总经理为核心的政府营销公关团队，以加快落实政府的相应的扶持政策,在集团融资及资本运作上给予支持天然气转换工程需要政府的大力支持加快燃气设施用地的征地速度锅炉及工业用户的改造政策燃气空调、分布式供能系统、燃气汽车的鼓励政策解决管道维修基金问题尽快落实定价政策,资料来源深圳燃气十一五规划,深圳市场,需尽快落实的扶持政策,,燃气专营政策价格政策市场开发配套政策公用事业及其它优惠政策税收优惠政策土地使用权收费优惠政策开口费政策,异地市场,42,人才对异地拓展有直接影响，其突出问题是能否解决异地市场并购所需要的投融资人才和异地市场运营所需要的高级运营人才,人才,,,客户,,,,,,气源接收/储存,管线运输,供气管理,营销与销售,服务,,,,,市场规划,基础设施建设,设施维护,人才招聘,培训,薪酬管理,,,,绩效考核,,安全技术管理,采购（气源、材料、设备等）,利润,利润,,进入市场之后，需要高级运营管理人才,,进入市场之前,需要投融资人才,从深圳燃气现实情况来看，最缺乏的是异地市场运营的总经理等高级人才,,43,如果不能培养出多个异地市场运营的总经理、财务总监、市场总监和技术总监等人才，深圳燃气的异地市场拓展进程将受到影响,到2010年的异地拓展计划10个左右城市每个项目至少需要总经理、财务总监、市场总监和技术总监等4名核心人员深圳市场需要为异地市场培养40名二级机构高级管理人员,,,深圳燃气现有管理人员数量和技能都不能满足要求现有二级机构高管人员去异地市场运营的积极性不高,人才需求,人才供给,以深圳为基地，建立人才库提升管理人员、专业技术人员和市场人员的技能招聘满足要求的管理人员对输出异地的总经理等管理人员采取一定的激励措施二级机构负责人的职业发展要求其有异地工作经验以提高其积极性建立二级机构负责人的“继任者计划”，加快人才队伍建设,,44,凯捷认为深圳燃气集团在战略执行过程需要关注以下可能面临的主要风险并采取相应的应对措施,战略规划本身带来的风险,战略实施的风险,,,战略制定的前提假设不成立思想不统一风险,政策风险政府扶持政策不到位市场风险天然气价格波动；气源不足财务风险资金不足运营风险人才不足，业务局部冲突；异地拓展失败,45,战略规划本身带来的风险,风险描述,主要风险,降低风险的举措,战略制定的前提假设发生变化,成立战略与投资委员会，每年度进行战略回顾管理制定三年滚动经营计划和预算管理成立专门的战略部门，负责跟踪行业、政策和评估企业能力的变化,战略制定采取稳健而不保守的态度，注重企业平稳增长，但这种方式可能会使得深圳燃气损失快速增长的机会战略前提假设为组建投资公司；3年内买壳成功、IPO成功；气源满足稳健开发的需求；人才满足要求；政策扶持到位。这些假设一旦不能满足，则深圳燃气的稳健战略目标也难以实现,,,,思想不统一风险,战略形成后和实施前及时与股东沟通，达成一致意愿董事长和总经理等高层领导指导参与进行战略宣讲，与关键人员沟通，形成统一思想,与股东意愿不一致集团内部上下思想不统一,46,战略实施的风险,风险描述,主要风险,降低风险的举措,政策风险扶持政策不到位风险,以董事长和总经理为核心的政府营销公关班子，以加快落实政府的相应的扶持政策积极调研其他地区对燃气公司的扶持政策供政府参考,扶持政策不到位使得深圳燃气的战略规划无法展开,,,,市场风险天然气价格波动风险,确定科学的组合定价策略实现气源多元化加强政府公关以应对一旦发生的价格波动，及时调整相应的燃气价格,天然气价格波动性越来越高，而深圳燃气的价格波动必须经过政府批准，因此会出现价格波动的时间差带来的经济利益的直接损失,47,战略实施的风险（续）,风险描述,主要风险,降低风险的举措,市场风险气源不足风险,合理规划、分配未来发展的气量需求成立专门团队负责筹备后备气源，实现气源多元化,气源不足使得业务发展受到约数,,,,财务风险资金不足风险,与股东特别是国资委沟通，获得扶持建立专门的资本运作团队，负责打通直接融资渠道,本地市场开发资金不足而影响深圳本地业务的发展异地拓展资金不足而影响异地市场拓展,48,战略实施的风险（续）,风险描述,主要风险,降低风险的举措,经营风险人才不足风险,加大投融资高级人才招聘和技能发展构建专门的投融资团队，负责异地市场的兼并收购提升深圳市场二三级机构管理人员、市场人员和专业技术人员的技能，满足异地市场运营的需求,异地拓展的兼并收购人才或技能不足，可能会使得拓展失败或者兼并入不良资产异地市场运营人才或技能不足，可能会无法按计划实现预期的目标,,,,经营风险业务冲突风险,从集团整体战略和长远出发，协调可能出现的局部冲突成立以董事长、总经理