铜陵有色运输部以成本控制为核心的全面预算管理.pdf

第5 9 卷第4 期 2007 年11 月 有色金属 N o n f e r r o L h sM e t a l s V 0 1 ．5 9 ，N o ．4 N o v e m b e r200 7 铜陵有色运输部以成本控制为核心的全面预算管理 盛晓菲 铜陵有色金属 集团 公司运输部，安徽铜陵2 4 4 0 0 0 。 ’’十 摘要介绍铜陵有色运输部实行全面预算管理的具体措施和所取得的实际效果。通过预算管理制度的建立、组织构架形 成、指标体系的完善、责任中心的设置、预算的编翩、预算的执行与监控、预算分析与考核等过程。运输部在安全生产，提高产能，降 低成本，增加效益等方面取得了显著成绩．为建设节约型社会和构建和谐社会作出了努力。 ’’’一 一 关键词管理工程；成本控制；全面预算管理铜陵有色运输部。． ， 中图分类号F 2 7 2 ；C 9 3 9文献标识码A文章编号1 0 0 1 0 2 1 1 2 0 0 7 0 4 0 1 6 6 一O , 6 铜陵有色运输部建于1 9 5 2 年，是铜陵有色金属 集团 公司下属单位，现有职工7 4 6 人，下设两个行 车单位和两个辅助单位，2 0 0 5 年度铁路货运量5 2 2 万t ，主营业务收入3 8 8 2 万元，实现利润1 1 6 3 ．4 万 元。资产总额6 5 4 8 万元。主营业务为承担铜陵有 色金属 集团 公司、铜陵及周边地区部分厂矿生产 原料、产品、生活用品及军需品的运输任务，年运输 能力达5 0 0 万t 以上，同时还承担铁路线路、通讯信 号、机车及车辆等维修任务。经过5 0 年的发展，拥 有内燃机车7 台，各种车辆2 2 9 辆，可运营专用线路 由初期的8 k m 窄轨铁路发展到如今近百k m 标准轨 铁路，纵横铜陵城乡，并与芜铜铁路相联通，形成了 通畅快捷的运输网络。 1以成本控制为核心的全面预算管理 产生的背景 1 ．1 经营环境的特点 地域限制。因为运输部的主营业务是铁路专用 线的运输，运输资源来源于铜陵市及周边地区，出了 铜陵市就由大铁路承担运输，地域限制明显。 行业限制。产业单一，设备、人员、技术都带有 行业色彩，不能通用，无法介入其他行业，主业外的 创收机会很少。 市场开拓的限制。在铜陵市范围内，运输部具 体有一定的垄断性和较高的市场占有率。铜陵有色 金属 集团 公司及铜陵市大中型企业有铁路专用线 的就必须依靠我们来进行货物运输，别人不可能再 收稿日期2 0 0 7 0 2 1 3 作者简介盛晓菲 1 9 6 3 一 ，女。安徽枞阳县人，会计师，主要从事 工业会计等方面的工作。 修条铁路来竞争。特别是大宗物资，船舶及汽车的 竞争能力不是太强，这就提供了相对稳定的货源，市 场占有率处在较高的水平。然而，由于地域限制特 点决定了市场拓展空间有限、业务增长困难，除去宏 观环境的影响，争取的只是一些零散的货源，货运量 局限在一定的范围内。，．，．， 价格限制。运输部执行的是政府定价，运输价 格由市物价局报请市政府审批决定，且几年不变，不 管市场物价涨幅如何，必须严格执行这一价格 O ．4 0 3 3 元t _ 1 k m - 1 ，价格固定不能随行就市，收 入的提高只能依赖于货运量的提高和成本费用的降 低。 1 ．2 传统管理模式的缺陷 以前铜陵有色金属 集团 公司对运输部的考核 基本是在上年的基础之上将利润指标作一些增减， 并下达工资计划。运输部根据集团公司下达的利润 指标和全年销售收入情况，倒推成本，每年成本按块 状来进行分配，首先工资指标不突破公司要求的前 提下保证职工收入的兑现以及职工统筹支出的保 障，其次是物资成本消耗控制，然后是一些可控费用 划分和控制，最后看剩余成本是多少来安排机车、车 辆、线路的大中修理。这种管理模式给运输带来的 弊端较多。首先成本控制是粗线条的，控制停留在 部高层，基层只在指标范围内完成工作任务，只管结 果，不注重过程。第二，人为因素较多，缺乏科学性， 部门及项目需要多少支出，往往根据以往发生情况 和本年度的指标按比例确定，考虑目前状况的较多， 指标经常与实际不相符。第三，对安全生产影响较 大。运输部是个老企业，运输设备陈旧，线路老化， 固定资产的更新与修理是迫在眉睫的大事情，但以 万方数据 第4 期盛晓菲铜陵有色运输部以成本控制为核心的全面预算管理1 6 7 往的管理方式对这一块成本支出安排是看有无剩余 指标，指标多就多进行更改与修理，指标少就不安排 更改与修理，根本不从运输需要与设备本身状况出 发，不但不能保障运输生产的正常进行，还存在着很 大的安全隐患。 ． 综上所述，运输部的经营范围、运输市场、市场 占有率、运输价格等都处于较稳定的局面，收入固定 在一定的范围内，要想获取较高的利润，主要在成本 控制上下功夫，少花一分钱就是一分钱的利润。成 本控制成为管理工作的重中之重。实行成本控制按 以前的倒推法又缺少科学、系统、有效的控制机制， 所以铜陵有色运输部从2 0 0 4 年在原承包经营考核 的基础上开始实施以成本控制为核心的全面预算管 理。 2以成本控制为核心的全面预算管理 内涵 2 ．1以成本控制为核心的全面预算管理含义 预算原指财务预算，是对企业任何未来成本包 括人力、物力及其他资源运用的有系统的计划，是将 来组织运营的准绳，并用以控制将来营运进行的一 种财务计划。全面预算管理是将预算的范围拓展到 销售、生产、采购、库存、投资等企业管理业务的所有 内容，其管理意义更为广阔，能有效地控制成本支 出。 2 ．2 以成本控制为核心的全面预算管理特点 1 抓成本，促效益，实现目标利润最大化是成 本控制为核心的全面预算管理的最终目的。 2 设 立费用中心，明确责任单位。 3 全程管控的对象主 要是细分的各成本项目以及专门项目的成本支出。 3以成本控制为核心的全面预算管理 ，主要做法 3 ．1 以经营性质为基础，建立有自身特色的预算模 式和相关制度 ‘j ． 运输部根据自身的特点，同时考虑各种内在和 外在因素，反复摸底，进行详细地调查研究，综合各 方面的意见，建立了以目标利润预算为中心，收入预 算为起点，成本预算为重点，全程控制、全员参与、全 面覆盖的预算管理模式。建立了以预算管理委员会 为最高领导机构，下设预算管理办公室，负责日常的 事务处理，按职责化分职能机构，并设立包括领导在 内的1 7 个费用中心，各费用中心是费用的直接承担 者。起草并颁布了“铜陵有色金属 集团 公司运输 部全面预算管理办法”，它是运输部推行全面预算管 理的纲领性文件，规定了预算管理基本任务、基本原 则、组织机构、范围与内容、编制与审批、执行与控 制、考核与分析、业务预算的管理等。创建合理程 序，规范操作流程，不管是编制预算，还是执行预算 和分析考核，都按合理的流程进行操作，这不仅提高 了功效也能使预算行之有效。 3 ．2 以细化预算编制为手段。形成全面合理的预算 指标体系 预算的编制不是数字游戏，也不是计划的简单 组合。企业要深化预算管理，就要细化预算编制。 运输部预算编制的细化主要表现在以下几个方面。 1 预算项目的细化。全面预算管理是对企业 生产经营全过程的规划与控制，所以编制预算也要 涵盖企业的方方面面，传统的管理方式只注重收入、 成本及利润预算，现在把资源、资产、能耗、物耗、工 时、资金等全部纳入编制范畴。同时，责任中心预算 项目细化到具体对象上，如交通费的预算以每个职 工为对象，以上班路程的远近确定报销数额；工务段 的水电消耗预算细化到道班房及各道口，以班组为 对象；重点工程办公室的房屋维修预算以房产为对 象，是哪栋厂房还是哪个办公楼需要维修。 2 预算部门的细化。也就是归口管理，全面预 算深入到产供销各个领域，仅靠财务部门来做预算 难以达到科学合理的要求，必须有各部门的配合。 一方面，随着预算的深入，会越来越多涉及生产经营 活动的专业范围和细节，财务人员不能准确把握，需 要专业人员的介入，如蒸汽机车的煤耗、内燃机车的 油耗，物资管理部门要参照历年来的基础资料及行 业标准等来确定t k m 消耗定额，编制物资采购与 消耗预算。同样，生产部门通过市场调查编制生产 及销售预算，机动部门根据生产计划及运输能力编 制大修理预算，重点工程办公室根据资金状况及企 业发展规划编制投资预算等。另一方面，通过归口 管理可以实现统一协调，避免重复投入和浪费，提高 了预算管理的控制力度，保证全面预算的广泛性和 科学性。 3 预算时间的细化。第一，编制时间上的要 求，每年十月份，运输部决策层根据预算期经济形势 的初步预测以及本部发展的战略目标，提出下一年 度的经营方针目标，预算管理办公室根据这一大框 架制定预算编制纲要，于十一月初下发到归口部门 及各责任中心，确定下一年度预算编制原则和要求。 各责任中心结合自身特点和预测执行条件编制预算 万方数据 1 6 8 有色金属 第5 9 卷 方案分别报归口部门审阅后于十一月中旬报财务 部，财务部进行初审，形成革案1 1 月底前报预算管 理委员会审查，1 2 月底预算方案形成后层层下达执 行。第二，将年度预算指标细分为季度及月度指标， 便于考核和差异分析。这种细分不是简单的平均计 算，还要考虑季节变化因素，如电消耗1 ，7 ，8 ，1 2 月 ，是高峰期，水耗夏季为高峰，预算比平常要高；各项 修理根据路局要求也有一定的季节性等。 4 细化与可操作性相结合。一味的细化也会 产生矛盾，不仅消耗大量的人力物力，有时还收不到 很好的效果。编制预算的粗与细，关键看执行效果， 可操作性要强。对不经常发生的项目预算做的要略 粗一些，如大修理支出，不细化到责任中心和班组， 大修理一般由高层管理人员来决策。从运输能力和 安全因素来考虑，如果把大修理指标下到基层，基层 也许为粉饰业绩，减少大修理支出或挪作他用，这样 会对运输生产和企业整体业绩造成损失，所以把大 修理预算放在职能部门，由生产安环部统一安排。 另外对一些科学制定定额较难的项目，编制的预算 暂时粗放一些，等积累一定的经验、条件成熟时再渐 渐细化。 3 ．3 以落实为前提。注重预算执行过程的全程管控 编制出的预算不是企业摆设，是用来执行的，预 算体现了决策层的要求和企业发展的目标，于事前 考虑到经营活动的方方面面，并进行了细化分解，所 以预算一经确定，在企业内部就有一定的强制性和 约束力，一切经济活动都得围绕预算而开展。准确 合理预算本身并不能改善经营管理、提高经济效益， 只有认真严格执行预算，使每一项业务发生都与相 应的预算项目联系起来，才能真正达到预算控制的 目的。 ． 在预算执行过程中，对固定的、不可控的成本， 只要不出现异常变动就不用特别关注。把重点放在 变动及可控成本上，特别关注单耗执行情况。以前 机车煤耗、油耗一直是以总量来分配指标的，全年只 要总指标没突破就万事大吉了，现在关注的是t k m 单耗指标，为了获取准确的煤、油单耗量，职能部门 派员跟班作业，并作详细的消耗记录，通过近半年的 努力，确定煤耗为1 ．2 t 万t - 1 k m ～，柴油耗量为 6 5 L 万t - l k m _ 。，这不但对乘务人员自觉控制燃 料消耗起到督促作用，还为以后预算编制提供可靠 的依据。 财务预警制度也是预算执行环节中不可缺少 的，预警分定期与不定期进行的，定期是通过季度分 析会的形式进行的，对本季及年初到本季末的预算 执行情况进行通报，对未超年度预算，但超出时间进 度的预算提出红灯预警，提醒责任中心引起足够的 重视，各职能部门及责任中心分析并查找超预算的 原因。如2 0 0 5 年半年度分析时，机务段的水费消耗 超常，半年用了近一年的指标，分析会时，就着重讨 论是年初的指标分解的不合理还是管理上的不到 位 参考前几年的水耗情况，内燃机车上马，蒸汽机 车逐渐离开历史舞台，而蒸汽的水耗量比内燃要大 得多，此项指标比0 4 年略有减少是来源于科学计算 与比较的，排除预算指标问题。职能部门连续两周 蹲点，发现该段对用水管理非常严格，不存在浪费现 象，问题出在哪儿了 水电管理人员分段进行测试， 发现办公楼段水耗量特别的大，就请来水厂技术人 员帮着测试分析，才知道是办公楼地下管道破裂跑 水，并即时对该段的管道进行改造，使机务水费消耗 又恢复到正常的水平。 3 ．4 以差异分析为纲，形成有效的激励与约束机制 按照预算管理规定程序，预算管理办公室及时 督促各责任中心完成消耗数据的录入工作，密切关 注预算指标的执行情况，定期召开经济活动分析会， 对预算指标超节支情况，加强差异分析工作，并责令 责任单位制订出相应整改措施，杜绝类似问题再次 发生。在考核上，以前只注重预算执行情况的考核， 超支处罚、节约奖励，这样就容易形成预算做的越大 越好的思想，现在把预算考核扩大到编制、调整、考 核总个过程。编制的预算与执行结果有较大的出 入，按每笔出入数5 ％～1 5 ％进行处罚；不按规定程 序进行预算调整的每笔也按比例扣奖；预算分析必 须附加说明，并提改进意见，如没有做到考评时扣5 分；各责任中心及职能部门预算分析资料没有即时 上报每项扣2 分。 3 ．5以软件开发和运用为平台，初步构建了预算管 理长效机制 为更好地发挥预算管理功效，构建预算管理长 效工作机制，不断强化预算管理软件的开发与运用。 由于运输部会计电算化工作开展的较早，1 9 9 6 年 “账务”、“报表”系统已开始使用，财务基础工作较扎 实，在此基础之上，又先后上马了“材料”、“固定资 产”、“工资”等财务软件系统，2 0 0 4 年，在集团公司 的大力支持和运输领导的高度重视下，与洛阳佳易 信息股份有限公司一起，联合开发了“预算管理”分 析系统。该系统的最大特点就是与上述各财务系统 直接接口，自动提取各种预算的执行结果，并与预算 万方数据 第4 期盛硗菲铜凌有色运输部以成本控制为核心的全面预算管理 1 6 9 数进行对比，显示差异额，实时、准确。通过应用使 领导即时掌握各种财务信息，各责任中心也能准确 了解本中心预算执行情况，加强对预算流程和环节 的控制，加快信息传递和反馈，增强预算管理透明度 与实效性，推动了全面预算管理向企业纵深发展。 3 ．6 以实现企业战略发展规划为核心。抓好全面预 算管理与改革改制和管理创新的结合 在制定企业长远战略发展规划时，将全面预算 管理融人其中，并使其处于核心地位，来支持战略目 标推进和实现，逐步改善了传统的管理方式和机制， 增强了企业核心竞争力，促进了企业改革创新和经 济持续健康发展。具体表现在以下几个方面。 1 通过实施预算管理和改革改制的结合，完成 了附属集体企业改制和机关机构改革工作。一是 2 0 0 4 年，根据国家、省相关文件精神和铜陵有色金 属 集团 公司的中小企业改革总体方案及实施指 导意见，附属集体企业必须实行改制。运输部通过 战略预算规划和科学论证，结合附属集体企业的实 际，按照有关法律程序和规定，在做好了清产核资、 资产评估，政策法规宣传的基础上，制定了“一刀切” 的改制方案，即改制后的企业是一个独立的法人企 业，1 2 1 名集体职工与主体彻底脱钩，双方一次性解 决所有的历史遗留问题，新的企业成立之后一切权 益和债务都与运输部无关，主辅分离，预算边界得到 清楚的界定。二是在战略预算决策的指导下，完成 了运输部管理机构改革。按照铜陵有色金属 集团 公司对二级单位改革以及企业自身发展的要求，制 定和实施了管理机构改革方案，将原先1 3 个科室， 整并为5 个部，管理人员从先前6 0 多人，减至为3 6 人。改革后的管理机构运作有序，一改过去忙闲不 均的工作局面，工作效率有了明显提高。证明了实 施的战略预算规划是正确的、科学的，减少了企业的 人力成本，加快了改革发展。 2 通过实施预算管理和管理创新相结合，降低 了企业支出性成本。一是在材料采购上，坚持以市 场为导向，不断加强对市场行情调研工作，并制定了 大宗物资采购和废旧物资出售招 议 标制度，规定 3 万元以上物资采购和出售一律采取招 议 标的形 式进行，在确保质量的前提下，做到了低成本采购， 高价格销售。二是在能源管理上，对机车油耗、煤耗 进行标准核定，实行单机核算与考核，超支受罚，节 约有奖。三是在三类物资管理上，及时抓好库存物 资整理、登记和数据电脑录入工作，做到台帐清，底 数明，便于采购部门准确掌握物资库存信息，从而把 握好物资采购、运输、库存、使用的时间关系，尽量做 到零库存。四在工程建设上，5 万元以上工程项目 进行公开对外招标，从优选择，走市场化运作渠道， 有效地降低了支出性成本。 3 通过实施预算管理和管理创新的结合，安全 形势有了明显好转。对铁路运输来讲，安全就是最 大的效益。运输部过去的安全管理工作是“剃头担 子，一头热”，上面非常重视，但基层单位和职工是上 有政策，下有对策，经验管理和违章操作的现象屡禁 不止，安全事故也是高居不下。自从把全面预算管 理与安全工作相结合，将安全管理制度和经济处罚 进行对接，提高单位和个人安全风险抵押金的交纳 基数，年底对照安全检查考核的情况，分别对单位和 个人进行奖惩，对扣罚的单位和个人敦促双倍续交 全年安全风险抵押金，做列以安全保安全，减少安全 事故中企业承担经济损失，安全事故有了明显的下 降，被动局面彻底扭转。 一一一 4 通过实施预算管理和管理创新的结合，催化 了内部市场化考核机制。为促进内部管理向科学化 和规范化发展，结合推行全面预算管理，在两个检修 单位机辆段、工务段实行内部市场化考核。职能部 门逐月核定工作量，根据“按劳分配，多劳多得”的原 则，对主要检修岗位的人员按任务考核计奖，其他辅 助岗位按系数计奖，拉大了分配比例，彻底打破“开 工即有饷，干活就拿奖”的大锅饭分配制度。促使职 工的思想观念从原始分配方式中走出来，增强工作 的积极性和主动性，提高了工作效率和检修质量。 4以成本控制为核心的全面预算管理 取得的成效 从2 0 世纪9 0 年代中后期开始，运输部已着手 将预算管理引入管理机制，并在不断摸索中渐成雏 形，2 0 0 4 年运输部开始推行全面预算管理，集团公 司财务都、企业管理部等部门给了极大的支持和帮 助，多次莅临指导，使运输部全面预算管理工作趋于 规范和成熟，取得了一定的成效。 r t 4 ．1 管理方式发生了根本性的转变 一是由直接管理转向间接管理。企业高层管理 者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利 润，并对预算的实施情况进行严格的考评，一般情况 下。预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一 定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行 者行为的标准，使高层管理者从事无巨细的管理事 务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展 万方数据 1 7 0有色金属第5 9 卷 战略，把握企业全局的同时，又不失控制，收到事半 功倍的管理效果。二是部门之间经济活动协调一 致，避免了相互扯皮现象。预算编制过程中自上而 下、自下而上的循环，有助于企业高层管理者、各级 主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成 _ 致共识。三是为评价部门业绩提供了依据和准 绳，实际与预算比较可以考核评价部门乃至职工的 工作业绩，通过分析，相互比较，职工在今后的工作 中更加积极主动。． 二 ，‘ 4 ．2 节约成本意识增强 ‘ 各职能部门及责任中心都各显其能主动想办 法，工务段为了节约水电费，各班组都实行水电表交 接班制度，即交班时必须进行水电消耗登记，各班用 水用电量一目了然，从而该段水电费全年节约近1 万元。机辆段将以前候机车进厂房内检修改为到现 场巡检，这样既提高了工作效率，也节约了倒车成 本。各责任中心能把成本节约重点放在可控成本费 用上，如2 0 0 5 年新增内燃机车，司乘人员培训费是 笔不小的开支，为节约支出，培训部门提出“请进来” 的办法，请老师进来上课，只要支付一个老师的费 用，而省去几十个学员外出住宿等费用，就此一项节 约费用1 0 万元。2 0 0 5 年上半年经济活动分析会 时，差旅费有超预算的倾向，领导就要求加强出差审 批制度，尽量减少出差人次，能用其他方式解决问题 的就不必派人出去，结果全年差旅费不但没有超支， 还节约了5 万元。招待费用全部分解到领导头上， 既包括领导的个人消费也包括分管部门的消费，如 果超支按超支数的2 0 0 ％在领导的收入中扣款， 2 0 0 5 年按收入比例可以发生的招待费1 5 万元，以 前年度都有超支现象，而现在只发生不到1 3 万元， 收效特别明显，与往年相比节约支出超过1 0 万元。 4 ．3 企业效益得到大幅提升 ‘， √ 表1 为铜陵有色运输部3 年经营情况。从表l 可以看出，2 0 0 4 年与2 0 0 3 年相比货运量和主营收 入增加幅度不大的情况下，利润确有大幅度的提高， 主要是成本控制出的效益，不可控成本增加了7 0 万 元，而总成本却减少3 0 万元。2 0 0 5 年，虽然货运量 比2 0 0 4 年增加了3 0 万t ，主营收入增加1 5 0 万元左 右，但燃料等物资涨价增加成本1 3 0 万元，调资自我 消化部分增加支出近1 0 0 万元，不可控成本增加额 大于收入的增加额，但利润却提升了1 0 0 万元。通 过3 年经营情况的比较，实行全面预算管理，加强对 可控成本的控制，给企业带来的经济效益是非常明 显的。 一 表l 铜陵有色运输部3 年经营情况 T a b l e1 O p e r a t i o ns t a t u sf o r3y e a r si nT o n g l i n gN o n f e r r o u s M e t a l sT r a n s p o r t a t i o nD e p a r t m e n t 4 ．4 职工收入得到一定幅度的提高 铜陵有色运输部在营业收入没有大幅增长的前 提下，通过合理预算，节能降耗，节约的其他成本用 来增加职工收人水平，保证运输部职工收入不低于 集团公司的平均水平，2 0 0 3 年人均收入1 2 4 5 6 元， 2 0 0 4 年人均收入为1 3 9 5 6 元，2 0 0 5 年人均收入达到 1 7 1 1 8 元。 4 ．5 通过全面推行预算管理。提高企业核心竞争力 前几年，运输部动力设备还全部是过时蒸汽机 车，主要编组站仍是人工扳道岔作业，没有一辆滑动 轴承车辆，线路使用的也是淘汰的4 3 纲轨，严重 制约了企业的发展。通过推行全面预算管理，将有 限的资源进行合理的配置和使用，不断加快了设备、 技术、车辆、线路等方面的更新改造步伐。动力设备 有了4 台内燃机车，主要编组站完成了微机联锁系 统改造，结束主要编组站人工扳道的历史，滑动车辆 已达7 0 多节，线路大修换成5 0 、6 0 轨路段已达 2 0 多k m 。另外，在工作条件和环境上也有较为明 显改观，办公基本实现了无纸化，重建和改造的厂房 及办公楼已占总数9 5 ％以上。与此同时，企业精神 文明建设也取得辉煌成绩，是铜陵有色金属 集团 公司多年的管理优胜单位、金牌单位，2 0 0 6 年荣获 集团公司管理创新活动第一阶段管理创新活动“优 秀”单位，连续四届安徽省文明单位。总之，通过扎 实地推行全面预算管理，使运输部各项工作都取得 了长足发展，全面提升了企业的核心竞争力。 、 参考文献 ． ； ” ．一 [ 1 ] 财政部会计司．企业全面预算管理理论与案例[ M ] ．北京经济科学出版社，2 0 0 4 1 2 2 ，7 3 8 4 ． [ 2 ] 潘爱香．全面预算管理[ K ] ．北京中经录音录像中心，2 0 0 5 ． 。 【3 ] 林志农．企业预算管理的构造与运行[ M ] ，北京中国人民公安大学出版社，1 9 9 9 1 7 5 2 1 8 ． 万方数据 第4 期盛硗菲铜陵有色运输部以成本控制为核心的全面预算管理1 7 1 [ 4 ] 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sT r a n s p o r t a t i o nD e p a r t m e n t a r e p r e s e n t e d ．T h er e m a r k a b l ep r o g r e s sf o rt h e T r a n s p o r t a t i o nD e p a r t m e n ti sm a d ei na s p e c t so fs a f e t yp r o d u c t i o n ，i n c r e a s eo fp r o d u c t i o nc a p a c R y ，d e c r e a s eo f c o s ta n du p d a t i n g p r o f i tb yp r o c e s s e s6 fb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e ms e t t i n gu p ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e e s t a b l i s h m e n t ，i n d e xs y s t e mi m p r o v e m e n t ，r e s p o n s i b i l i t yc e n t r ef o u n d a t i o n ，b u d g e tc o m p o s i n g ，b u d g e t e x e c u t i n ga n dm o n i t o r i n g ，b u d g e ta n a l y z i n ga n da s s e s s m e n t ，S Ot h ee f f o r t sf o rb u i l d i n gt h ec o n s e r v a t i o n ～m i n d e d s o c i e t ya n dc o n s t r u c t i n gt h eh a r m o n i o u ss o c i e t ya r em a d e ．， K e y w o r d s m a n a g e m e n te n g i n e e r i n g ；c o s tm a n a g e m e n t ；o v e 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