我国有色金属企业海外并购整合风险分析及对策研究.pdf

我国有色金属企业海外并购整合风险分析 及对策研究 韩震惠宁 一 有色金属华东地质勘查局资源经济与产业化研究中心南京2 1 0 0 0 7 我国有色金属企业实施海外并购战略能否取得最终的收购成功依赖于如何应对并化解并购后 的整合风险。在深入分析整合阶段所面临的人事变动风险、文化冲突风险、生产经营风险的基础 上，提出应通过合理调配人力资源、积极促进文化融合、努力谋求协同效应的相应对策来治理。 中国是世界上最大的有色金属消费国，但资源的自 给率低成为行业发展的瓶颈。为解决矿产资源紧缺，国 内企业纷纷实行走出去战略，积极进行海外投资并购⋯。 尤其是2 0 1 2 年1 月3 0 日，工业与信息化部发布的有 色金属工业“十二五”发展规划，更是为我国有色金 属企业海外投资指明了方向。 目前，我国有色金属企业到海外投资主要有两种方 式，即新建和并购。新建方式由于投入大、产出周期长， 经济风险较大。反观并购方式，则因具有投入相对较小， 却可以实现企业快速发展的优点，因此更受有色金属企 业的青睐，在投资实践中被更多地采用。 就海外并购的整个过程来说，前期的并购成功只是 一个开端，最终能否成功还取决于后期的整合工作能否 顺利地完成⋯。忽略并购之后的有效融合导致了大多数 公司并购后的失败。根据普华永道的调查，后期整合不 基金项目江苏省有色金属华东地质勘查局2 0 1 1 年度局级基 金项目“E C E 境外投资项目后期运作的治理机 制及对策研究”课题的最终研究成果。 收稿日期2 0 1 2 ．0 7 作者简介韩震 1 9 7 9 一 ，男，江苏南京人，助理经济师， 主要从事资源经济与产业研究方向。 有色金属工程2 0 1 2 年第5 期2 1 万方数据 看危企蠢工程 N O N F E R R O U SM E T A L SE N G I N E E R I N G 能达到预期效果是并购失败的主要原因。波士顿咨询公 司的一份调查报告也指出“在收购兼并之前，只有不 到2 0 ％的公司考虑到并购后如何将公司整合到一起， 而并购后所能够产生的成本节约、销售增长则被大大地 夸大了”【2 】。如果不能很好地解决整合中的这些问题， 很可能是企业付出了巨大的并购成本，但最后结果却事 与愿违。贝恩管理咨询公司一项关于企业并购失败的调 查研究表明，全球范围内企业并购的失败案例中，8 0 ％ 左右直接或间接地源于企业并购之后的整合，而只有 2 0 ％左右出现在并购的前期交易阶段9 】。因此，并购后 的整合工作至关重要。 1 有色金属企业海外并购整合的风 险分析 并购后整合的风险是指当一方获得另一方的资产所 有权、股权或经营控制权之后，在进行企业资产、人员 等要素的整合过程中所遇到的困难因素，这些因素可能 会使并购后企业的生产经营陷入困境，难以达到预期的 效果H 。我国有色金属企业在海外并购实践中所面临的 整合风险主要包括人事变动、文化冲突、生产经营风险 等【5 ] o 1 ．1 人事变动风险 海外并购会对目标企业的人力资源体系进行彻底的 变动重组，这会引起人事系统的剧烈变化，包括员工的 主动离职和被动裁员。首先，当并购后企业无法满足员 工的预期利益需求、不能给员工一种被重视和被信任感， 就会导致人员的主动流失。人才的流失对企业影响显著， 这不仅会造成企业的生产效率急速下降，而且还需花费 大量的时间与财力来培养熟练的技术工人。高层管理人 员的流失更是影响巨大，他们往往拥有丰富的社会关系 资源，这会导致公司客户的大量流失，是一种无形损失。 其次，并购之后的新企业常常需要通过“减员增效”措 施来降低生产运营成本。如果东道国政府的劳动就业政 策与法规对裁减员工的限制条件很多，那么新企业在制 定、实施裁员计划时就必须慎重，否则可能会遭到东道 国政府和工会组织的干预，也会影响到并购企业在东道 国今后的投资与发展。此外，裁员同样会引发职工的恐 慌心理，这种恐慌会导致员工对自己的前途感到迷茫以 及对未来的不安，从而产生工作的抵触情绪，进而采取 一些对企业不利的行为，最终将导致企业凝聚力的迅速 下降。 1 ．2 文化冲突风险 我国有色金属企业在海外并购的过程中，遇到的最 大的问题是东西方企业文化的巨大差异。企业文化是一 个企业在长期的成长发展历程中所形成的具有浓郁企业 特色的意识形态产物，主要包括大家共同认可的行为准 则、价值观念和传统习惯等。一个企业的固有文化传统 一旦形成，即具有一定的稳定性和传承性。在整合过程 中，当目标企业的文化价值体系遭到来自于外来企业文 化的冲击或破坏时，企业的固有文化会自觉地做出强烈 的抵御反应，就像人体具有免疫功能一样，原有文化越 浓厚的企业，这种排斥反应就会越强烈。假如并购方的 管理者和员工对目标企业的原有文化没有深入了解，按 照中方的价值观与行为习惯来对待、处理并购后企业的 日常经营事务，就会产生文化上的误解或冲突，使得既 有规章制度得不到有效地执行，甚至会引发更深层次的 矛盾，最终导致并购的失败。 1 ．3 生产经营风险 生产经营风险是指并购之后的企业由于遭遇生产运 营上的困境，导致生产状况不稳定、运营管理混乱和盈 利能力下降等不利因素。并购实践中，我国有色金属企 业面临的生产经营风险表现为以下四点1 初期并购 完成以后，目标企业原有的生产资料会超过生产所需， 造成原材料、生产设备以及劳动力等生产要素的相对过 剩，使得并购后的企业无法均匀且充分地吸收，导致生 产资料不经济；2 实施跨国并购会使企业规模过度地 扩张，相应的经营成本和管理费用会快速增加。因而投 入的生产设备改造费用、注入的生产经营启动资金、产 品重新投放市场的营销费用、派驻管理人员费用、技术 骨干培训费用、机构撤并改组费用、闲余人员安置费用 等均会有大幅增加；3 海外并购是跨国经营，尤其是 跨行业以及跨领域的海外并购，进一步加大了及时准确 7 获取市场信息的难度，很难适应东道国及国际市场的竞 争；4 新企业需要与东道国政府部门、行业组织以及 社会机构等进行业务沟通联络，涉及的交往主体较多， 使得协调管理的范围和难度增大，由于企业领导层的管 理能力有限，容易产生经营决策上的失误，导致不能完 全驾驭并购后的新企业，5 目标企业原有客户对并购 后形成的新企业通常会持有保留、观望态度，可能会对 新企业的产品和服务的质量、价格以及持续供应能力有 所怀疑、降低信任，造成销售额下降。要重新获得客户 的支持与认可，还需要一个调整、适应的过程，这就会 使并购后新企业陷于暂时的困境之中。 2 有色金属企业海外并购整合风险 的治理对策 美国梅西管理咨询公司对3 0 0 多家在近十年内合 并而成的较大规模公司调查发现，由于并购双方不够注 重在运作体系、工作氛围、思想观念等方面的磨合【6 】， 5 7 ％的公司在合并三年后的财务指标低于合并前。我国 有色金属企业在实施海外并购过程中，可以采取下列方 法来应对、化解整合阶段的风险。 2 2专题研究T h e m a t i cS t u d i e s 万方数据 2 ．1 合理调配人力资源 如何才能消除人事变动风险、稳定目标企业员工 已成为我国有色金属企业海外并购整合工作中的一大难 点，只有了解员工的需求，与其交流、沟通、蹉商，消 除隔阂与冲突，重构人力资源管理体系，使目标企业员 工普遍产生归属认同感，以求达到劳资关系和谐、人企 共同发展的目标，才是避免因目标企业人员整合不当而 造成并购失败的有效方式。可采用的具体措施如下1 稳定员工队伍，安定人心。为了避免谣言惑众，要及时 告知员工企业并购的基本情况，使员工准确获得新企业 的组织结构体系、运营方向目标以及薪酬管理制度等信 息，并向员工承诺在收购后会采取加大投资力度、保持 队伍稳定、改善薪酬福利、引入业绩红利、提供更多的 技能培训和支持员工进修等措施；2 增强员工参与度。 企业员工是并购决策的具体执行者，只有并购双方企业 的员工 尤其是目标企业员工，更是起着关键作用 共 同参与到整合工作中来，才会有利于新企业组织机构的 建立，才能促进新企业战略规划的贯彻实行；3 加强 人才激励机制。在并购整合过程中，目标企业难免人心 浮动，而加强人才激励机制则是留住人心的一剂良药。 通过采取物质激励与精神激励相结合的手段，可以促使 新企业的员工尽快地进入正常、规律的工作状态。制定 稳定人才的政策，以激励员工在新的领导下勤奋工作。 这种政策还需要有实质性的激励措施相配合，例如，上 市公司通常利用股票期权和与股票有关的报酬来激励员 工，增强他们的责任感和对新企业的忠诚度I _ ”。 2 ．2 积极促进文化融合 复杂的国外经济、政治、社会环境增大了中国企业 海外并购后的文化冲突风险，我国有色金属企业可以采 取下列方法来有效防范和控制企业文化整合中的风险。 首先，应当通过对两种企业文化的分析比较，来识别出 并购双方文化的具体差异之处。其次，求同存异，对新 企业文化进行理性定位，规划出新企业的文化发展前景。 最后，将两种企业文化进行交汇、颠覆、复合、融通， 进而建立共同的企业文化价值观。我国有色金属企业在 海外并购整合过程中，切忌强迫目标企业完全放弃其固 有文化、强行植入或盲目推行中国的企业文化和中国式 的思维习惯，而应在科学评估目标企业原有文化的基础 上，吸收其具有先进性、合理性的内容，积极推动两种 企业文化的融合，引导并培植“以普适的工作行为规范 为基础、以共同经营价值观为核心”的企业文化。实践中， 应特别注意通过“跨文化培训”这一手段，来努力加强 新企业的企业文化建设。可行性措施包括播放并购双 方企业的宣传片，举行双方员工座谈会，介绍中方的传 统企业文化观，进行汉语知识培训，提倡“相互欣赏、 相互借鉴”的工作方式，实行“员工跨文化培训”工作 计划，组织外籍员工到中国总部参观学习、进行短期培 训等等。 2 ．3 努力谋求协同效应 并购的最终目标是取得协同效益，包括财务、管理、 技术、文化的协同以及增进社会福利，后期的整合往往 是实现这一目标的关键捧J 。我国有色金属企业在应对生 产经营风险时，可以采取以下的具体措施1 谋求政 策协同效应。在海外并购整合中，通过与东道国政府建 立良好的关系，及时获知并严格遵守东道国的政策法规， 能够得到东道国相关政府部门的支持、协助，可以有助 于企业在生产经营中消除法律障碍、避免政治雷区州；2 谋求管理协同效应。在完成初期的并购工作后，必须调 整、充实新企业的管理队伍，制订新的公司章程，组建 新的董事会、监事会等机构，重新任命经理等高级管理 人员，实施新的组织管理政策，进行员工的再培训等；3 谋求经营协同效应。在实施海外并购后，应该调整产业 结构，重构经营战略，优化资源配置，剥离非经营性资 产、淘汰劣势产品，完善营销网络、扩大销售渠道。同时， 还可以采取更加灵活的经营方式，运用合理、适当的方 法来合法避税。这样，既可以有利于化解生产经营整合 风险，又可以有效地提高并购后企业的整体生产效率。 参考文献 [ 1 1 梁滢．中国企业跨国并购的障碍因素分析【J 】．科学与管 理，2 0 0 8 4 4 2 - 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