选矿设备生产型企业运营管理改善研究.pdf

2 2 4 有色金属 选矿部分 2 0 1 7 年增刊 d o i 1 0 ．3 9 6 9 ／j ．i s s n ．1 6 7 1 - 9 4 9 2 ．2 0 1 7 ．z 1 ．0 5 0 选矿设备生产型企业运营管理改善研究 潘鑫 北京矿冶研究总院固安机械有限公司，河北固安0 6 5 5 0 0 摘 要目前国内选矿设备的制造主要是订单式生产。受到订单量的限制，其生产模式主要以单件或小批量为主。选矿 设备作为行业内的专用设备，在不同矿山的使用条件下有其不同的工艺特性，在设计上很难做到完全的标准化。故对运营管 理中的生产组织、物流供应链管理、交期管理、质量控制和成本管理都提出了更高的要求。通过梳理某大型矿山设备生产型 企业运营的关键绩效指标 K P I 的改善提升，为大型制造企业运营管理的持续改善提出完整的思维模式和方法体系，进而为 企业的管理创新提供参考。 关键词选矿设备；订单式生产；运营管理；管理创新 中图分类号T D 4 5文献标志码A文章编号1 6 7 1 - 9 4 9 2 2 0 1 7 S 0 - 0 2 2 4 - 0 3 O p e r a t i o nM a n a g e m e n tI m p r o v e m e n tR e s e a r c hf o rt h eM i n e r a lP r o c e s s i n g E q u i p m e n tP r o d u c t i o nE n t e r p r i s e 只4 ⅣX i n B G R I M MG u nM a c h i n e r yC o ．，L t d ．，G uh nH e b e i0 6 5 5 0 0 ，C h i n a A b s t r a c t A tp r e s e n t ，t h ep r o d u c t i o no fd o m e s t i cm i n e r a lp r o c e s s i n ge q u i p m e n ti sm a i n l ym a k et oo r d e r ．D u e t ot h el i m i t a t i o no fo r d e rq u a n t i t y ，t h ep r o d u c t i o nm o d e li sm a i n l yb a s e do ns i n g l eo rs m a l lb a t c h ．T h eu s eo fm i n e r a l p r o c e s s i n ge q u i p m e n t sh a v ed i f f e r e n tp r o c e s sc h a r a c t e r i s t i c su n d e rd i f f e r e n tc o n d i t i o n sa sas p e c i a le q u i p m e n t ．I ti s d i f f i c u l tt oa c h i e v ec o m p l e t es t a n d a r d i z a t i o ni nd e s i g n ．T h e r e f o r e ，t h ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n t ，l o g i s t i c ss u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，d e l i v e r ym a n a g e m e n t ，q u a l i t y c o n t r o la n dc o s t m a n a g e m e n t h a v e b e e n p u t f o r w a r d h i g h e r r e q u i r e m e n t s ．B yc o m b i n gt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r so fal a r g em i n i n ge q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e o p e r a t i o ni m p r o v e m e n t ，p r o p o s e dac o m p l e t et h i n k i n gm o d ea n dm e t h o ds y s t e mf o rt h ec o n t i n u o u si m p r o v e m e n to f e n t e r p r i s eo p e r a t i o nm a n a g e m e n to fl a r g e s c a l em a n u f a c t u r i n g ，a n dp r o v i d e sr e f e r e n c ef o re n t e r p r i s em a n a g e m e n t i n n o v a t i o n 。 K e yw o r d s m i n e r a lp r o c e s s i n ge q u i p m e n t ；m a k et oo r d e r ；o p e r a t i o nm a n a g e m e n t ；m a n a g e m e n ti n n o v a t i o n 某大型选矿设备生产型企业是某上市公司下属 的专业生产矿山设备的制造企业，设计部门和市场 部门均由集团公司统一管理，该生产型企业运营管 理的主要工作体现在生产组织、供应链管理、质量管 理、交期管理和成本控制上。生产模式主要以面向 订单生产 M a k et oO r d e r ，M T O 为主，并辅以部分面 向库存生产 M a k et oS t o c k ，M T S 以保证正常和特 殊情况下的客户需求’1J 。 选矿设备每种产品的零部件均有上千个，且是 小批量生产，同时每种设备在不同矿山下使用，有其 特有的工艺特性，许多零部件很难实现互换。从目 前的运营现状而言，供应链线条长，范围广，生产组 织安排复杂，切换时间长；许多非核心的零部件生产 来源于上游供应链，由于供应的质量良莠不齐，导致 许多输人性不良，致使设备质量难以保证，同时设备 结构复杂，设计难度大，即使各个零部件达到质量要 求，但装配完成后能否实现设计要求也存在不确定 性；而矿山设备的生产过程包含了下料、焊接、机加 工、喷涂、热处理、铸造、装配等多道工序，工艺流程 复杂，尽管引入了企业资源计划 E n t e r p r i s eR e s o u r c e P l a n n i n g ，E R P ‘2 。，产品成本归集及核算难度依然 很大。 生产型企业的运营管理核心指标通常包括质 量、成本、交期、安全、工作效率、售后服务及库存管 收稿日期2 0 1 7 - 0 8 ．0 7 作者简介潘鑫 1 9 7 9 - ，男，江西婺源人，硕士，高级工程师，主要从事矿山机械的生产及制造工作。 万方数据 2 0 1 7 年增刊潘鑫选矿设备生产型企业运营管理改善研究 2 2 5 理。其中质量、成本、交期和售后服务是决定客户是 否满意的核心，而成本、安全、工作效率、库存管理是 决定企业是否健康、能否长期稳定、高效运行并有创 新力的基础o 。 结合企业特性、产品特点、市场地位各方面，明 确了质量提升、成本控制和现场管理作为企业重点 改善的关键绩效指标。 1 产品质量提升改善 为了实现企业产品的质量控制由事后救火式向 事前预警式转变，该企业的质量控制是采用集中质 量管理策略，由企业的技术质量部负责所有质量工 作，包括质量管理体系、加工工艺参数、来料质量检 验、过程质量控制、出厂检验标准、工厂数据报告等。 为了保证各项质量工作能够全面覆盖和深入推 进，就需要建立合理的组织机构，健全质量管理的 职能。 选矿设备上非核心零部件均由上游供应商提 供，所以供应商提供的产品输入的好坏直接影响了 产品的质量，因此要求对供应商进行整合，并完善了 供应商的开发流程，并建立了供应商退出机制，执行 质量问题一票否决制，建立来料不合格的处理流程。 同时，建立量具的台账，寻找有资质的第三方定 期对各类测量仪器进行校准。进一步完善I S 0 9 0 0 0 1 质量管理体系，完善多级文件的管理 管理手册、工 艺标准化文件、各类表格和记录，工厂数据报告 M D R 。 2 成本控制提升改善 该企业的成本构成在制造业中属于非常典型 的，主要有直接材料成本、人工成本和管理成本组 成。直接材料成本，顾名思义，就是制造一台设备所 需要的各种原材料成本，是最容易控制和可度量的； 人工成本是指参与制造一台设备所需要的人工费 用，该企业的人工成本主要由和生产直接相关的车 间员工、技术人员、采购人员和售后人员的费用；管 理成本主要体现在公司高管、财务部门和行政办公 部门，此种分类能够非常清晰明确地定义各类成本 的组成，能够更加准确地提高成本核算的准确性。 2 0 11 年，该企业开始使用企业资源计划E R P 系 统，并在2 0 1 3 年升级为N C 系统，该企业管理层高度 重视系统运行的有效性，为了保证财务成本核算的 准确性和及时性，公司采取生产车间、物流中心、财 务部门、采购部门多部门联合对采购清单、送货清 单、入库清单、领料清单交叉审核，确保各类数据能 够及时录入，让上下游的相关部门均能及时获得所 需数据。 在完善了产品成本核算分类及流程之后，该企 业确定了公司级的成本降低工作小组，致力于直接 成本、人工成本和管理成本逐年降低的目标，主要针 对这三方面开展工作。以公司经营部为核心的采购 小组，与长期合作的合格供应商进行谈判，在年度采 购预算的支持下与供应商签订谈判采购价格平均下 调5 ％，或者直接签订全年价格协议，明确不同采购 量下的价格差额，通过一系列的措施，使公司的原材 料采购价格下浮了8 ％，同时，将原来大量附加值高 的外协零件转回本厂自制，将原来附加值较低的自 制零件转为外协制作，通过这一进一出，不仅使得公 司最终产品的质量得到了保证，大幅降低了公司的 成本，重要设备的开机率提高了3 0 ％，单位工时费降 低了1 0 ％。同时，工时根据生产工艺、加工设备等外 部因素的变化，对重要零部件核心工序的加工工时 进行了重新核定，同时也考虑到了工时与操作者的 收入直接挂钩，为了鼓励操作者参与改善的积极性， 根据不同工序改善的不同特点，将改善比率按照公 司和操作者的比例进行了有效的分割，这样既降低 了单位产品的工时耗费，又提升了员工自主改进的 积极性。 3 现场管理提升改善 一个企业现场管理的好坏能直接反映一个企业 生产效率的高低，好的现场管理能够提高企业的市 场形象，能够保障企业的安全生产，能够保证产品的 加工质量，能够改善员工的生产效率，能够降低产品 的制造成本。 作为现代企业管理模式，5 s 现场管理法 即整 理S e i f i ，整顿S e i t o n ，清扫S e i s o ，清洁S e i k e t s u ，素养 S h i t s u k e 被广泛应用于各行各业HJ 。该企业在5 s 管理施行前，公司的生产车间及仓库的标准化水平 有待提高。例如车间的生产设备、产品摆放杂乱，无 标示线划分，无定期清理规定。地面垃圾杂物乱丢， 环境不够整洁，随处有烟头可见。仓库未能按区域 划分，物件存放基本随意摆放，导致空间不能高效利 用，出现空间不足和不容易找件等状况。在公司员 工意识层面，也缺少对现场管理标准化的理解。 为了整体改善公司环境，规范安全生产，提高生 产效率，降低生产成本。涉及该企业的车间、各部 门，全部切实做到全面推行5 S 管理。制定了5 S 管 万方数据 万方数据