资源型企业组织转型的过程及绩效分析--以铜陵有色为例.pdf

资源型企业组织转型的过程及绩效分析 以铜陵有色为例 ① 韦江宏 （中南大学 商学院，湖南 长沙 ４１００８３） 摘 要 以铜陵有色为例，依据 Ｔｉｃｈｙ 提出的组织变革模型，在对铜陵有色的组织转型背景、转型历程、转型方式等进行深入分析的 基础上，构建了资源型企业组织转型过程模型。 研究表明铜陵有色在 ２００７ 年实施主辅分离、整体上市为主要内容的组织转型后， 绩效大幅提升；外部环境是资源型企业转型必须考虑的一个重要因素，尤其是政府政策引导在企业组织转型中仍发挥重要作用；由 于资源型企业的特殊性，应实施渐进式转型，并且转型突破口的选择上，应先从公司外围部门开始转型，而不应从公司核心部门 开始。 关键词 组织转型； 主辅分离； 整体上市； 绩效 中图分类号 Ｆ４０１文献标识码 Ｂｄｏｉ１０．３９６９／ ｊ．ｉｓｓｎ．０２５３－６０９９．２０１４．０２．０３３ 文章编号 ０２５３－６０９９（２０１４）０２－０１２５－０７ Ｐｒｏｃｅｓｓ ａｎｄ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ａｎａｌｙｓｉｓ ｏｆ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ⁃ｂａｓｅｄ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｅｘａｍｐｌｅ ｏｆ Ｔｏｎｇｌｉｎｇ Ｎｏｎｆｅｒｒｏｕｓ Ｍｅｔａｌｓ Ｇｒｏｕｐ ＷＥＩ Ｊｉａｎｇ⁃ｈｏｎｇ （Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ， Ｃｅｎｔｒａｌ Ｓｏｕｔｈ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｃｈａｎｇｓｈａ ４１００８３， Ｈｕｎａｎ， Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ Ａｆｔｅｒ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｏｆ Ｔｏｎｇｌｉｎｇ Ｎｏｎｆｅｒｒｏｕｓ Ｍｅｔａｌｓ Ｇｒｏｕｐ ｗａｓ ａｎａｌｙｚｅｄ ｉｎ ｔｅｒｍｓ ｏｆ ｉｔｓ ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ， ｐｒｏｃｅｓｓ ａｎｄ ｍｅｔｈｏｄ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｃｈａｎｇｅ ｍｏｄｅｌ ｐｒｏｐｏｓｅｄ ｂｙ Ｔｉｃｈｙ， ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｍｏｄｅｌ ｗａｓ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ｆｏｒ ｒｅｓｏｕｒｃｅ⁃ｂａｓｅｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ． Ｉｔ ｉｓ ｆｏｕｎｄ ｔｈａｔ ｓｉｎｃｅ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｓｔｒａｔｅｇｙ， ｃｏｎｓｉｓｔｉｎｇ ｐｒｅｄｏｍｉｎａｎｔｌｙ ｏｆ “ｓｅｐａｒａｔｉｏｎ ｏｆ ｍａｉｎ ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ ａｎｄ ａｕｘｉｌｉａｒｙ ｂｕｓｉｎｅｓｓ， ａｓ ｗｅｌｌ ａｓ ｏｖｅｒａｌｌ ｌｉｓｔｉｎｇ”， ｗａｓ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄ ｉｎ Ｔｏｎｇｌｉｎｇ Ｎｏｎｆｅｒｒｏｕｓ Ｍｅｔａｌｓ Ｇｒｏｕｐ ｉｎ ２００７， ｉｔｓ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｈａｓ ｉｎｃｒｅａｓｅｄ ｇｒｅａｔｌｙ． Ｔｈｅ ｅｘｔｅｒｎａｌ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｉｓ ｏｎｅ ｏｆ ｋｅｙ ｆａｃｔｏｒｓ ｔｏ ｃｏｎｓｉｄｅｒ ｄｕｒｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ， ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ ｐｏｌｉｃｉｅｓ ａｎｄ ｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ ｐｌａｙ ａｎ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｒｏｌｅ ｉｎ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ． Ｄｕｅ ｔｏ ｔｈｅ ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｉｔｙ ｏｆ ｒｅｓｏｕｒｃｅ⁃ｂａｓｅｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ， ｔｈｅ ｓｔｒａｔｇｅ ｏｆ ｐｒｏｇｒｅｓｓｉｖｅ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ａｄｏｐｔｅｄ， ｓｔａｒｔｉｎｇ ｆｒｏｍ ｐｅｒｉｐｈｅｒａｌ ｓｅｃｔｏｒｓ ｒａｔｈｅｒ ｔｈａｎ ｃｏｒｅ ｓｅｃｔｏｒ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ； ｓｅｐａｒａｔｉｏｎ ｏｆ ｍａｉｎ ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ ａｎｄ ａｕｘｉｌｉａｒｙ ｂｕｓｉｎｅｓｓ； ｏｖｅｒａｌｌ ｌｉｓｔｉｎｇ； ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ １ 关于企业组织转型 企业组织转型是区域乃至国家经济与社会转型的 缩影及微观基础，Ｇｒｅｅｎｗｏｏｄ 等［１］（１９９６）将组织转型 定义为“从现行组织模板进入另一个组织模板”。 Ｔｏｗｎｓｅｎｄ 等［２］（２００１）更进一步指出信息技术改变了 经济的进程，使企业面临新的机遇与挑战，而建立灵活 性和适应性的新型企业组织模式是应对这一挑战的关 键。 齐振宏［３］（２００３）结合我国现阶段的企业运营状 况提出环境的不确定性是组织变革的外部动因，它包 括转型期的挑战、市场化的挑战、国际化的挑战、信息 化的挑战和知识化的挑战。 可见，伴随经济全球化以 及信息技术的应用，促使企业必须不断地适应外部环 境的变化，采取灵活性和适应性强的新型组织形式，进 行相应的组织转型。 特别是在在网络经济环境下，企 业的生产方式、经营内容、效率标准和成员结构都发生 了变化，而传统组织模式所产生的组织刚性则不能适 应这种变化，因而必须进行组织转型。 当前我国传统 ①收稿日期 ２０１４－０１－０５ 基金项目 国家社会科学重大项目（１３＆ＺＤ０２４）；国家自然科学基金资助项目（７１０７３１７７）；教育部人文社会科学研究项目（１３ＹＪＡＺＨ１４９， ０９ＹＪＣ９０２６１） 作者简介 韦江宏（１９６２－），男，安徽东至人，高级工程师，博士研究生，研究方向为资源经济学、资源管理学、企业经营战略与管理。 第 ３４ 卷第 ２ 期 ２０１４ 年 ０４ 月 矿矿 冶冶 工工 程程 ＭＩＮＩＮＧ ＡＮＤ ＭＥＴＡＬＬＵＲＧＩＣＡＬ ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ Ｖｏｌ．３４ №２ Ａｐｒｉｌ ２０１４ 的大型资源型国有企业在新的发展阶段普遍面临两个 转型约束条件其一是可供企业使用的资源日趋枯竭； 其二是存在新的市场投资机会。 然而，在大多数国有 资源型企业转型中，都是把技术创新和制度创新放在 第一位，认为只有这样才能赢得竞争优势，实现可持续 发展。 然而，无论是企业技术创新还是制度创新，都迫 切需要企业组织创新的有效配合。 没有组织创新，技 术创新将失去支撑，制度创新也难以推进。 因此，持续 的组织创新是转型企业实现可持续发展的必然选择。 加之当今企业面临的全球化的经济环境变化日趋频 繁，企业间的竞争日益激烈，企业员工的素质普遍提 高，特别是信息技术的发展影响到社会的各个方面，它 使企业组织必须进行根本的、彻底的、迅速的和全面的 改造，才能适应新的社会技术系统。 但是对照我国当 今大型国有企业的改制，虽然面宽，但普遍“外围”（辅 业）改了，“核心”（主业）未变，特别在企业产权结构调 整方面，进展缓慢。 大型集团公司几乎都是国有独资 的产权结构，其控股子公司的国有股比例也很高，大多 在 ７０％以上。 这种国有股作为一股独大的产权结构， 导致政企关系难以真正理顺，母子公司体制和企业内 部治理结构难以真正规范起来，经营机制难以实现彻 底转换，企业绩效难以明显提高。 因此分析组织转型 与企业绩效关系为优化企业组织转型提升企业绩效提 供理论依据。 与此同时，保持基业长青，铜陵有色也积 极主动地调整自身的战略，以 ２００７ 年完成公司改制为 标志，随即全面开始了以主辅分离为契机的组织转型， 以积极推进产权多元化的股份制改造，形成符合上市 要求的产权关系和现代企业模式，改革以来，组织转型 取得了明显绩效，从而为资源型国有企业转型提供了 现成的组织模板。 因此，本文以有色金属资源为主业 的铜陵有色展开案例分析，分析组织转型与企业绩效 的关系。 ２ 分析方法 ２．１ 案例对象的确定 单案例分析有 ３ 种批判性案例分析、特殊性案例 分析、补充性案例分析。 本研究倾向于特殊性案例分 析，认为案例本身具有独特之处，值得做个别探讨，以 建立新的理论模式或扩大旧理论的类推能力。 以 Ｔｉｃｈｙ［４］提出的组织变革模型为主要变革思想，借鉴钱 勇等［５］（２０１１）的组织转型思想，依据匹配性与可适性 原则，本文将案例研究对象确定为铜陵有色。 铜陵有色经过半个多世纪的建设，现已发展成为 有色金属、化工、装备制造等三大产业为主营业务，集 金融投资、物流、建筑安装、房地产、科研设计等相关产 业多元化发展的大型国有企业集团，截至 ２００６ 年底铜 陵有色拥有全资、控股子公司和分公司近 ７０ 家，其中 分公司 ２０ 多个，全资子公司 １０ 多个、控股子公司 ３０ 多个。 现为全国 ３００ 家重点扶持和安徽省重点培育的 大型国有企业集团之一。 ２００７ 年以来，铜陵有色以党 的十七大精神为指导，以建立现代企业制度为方向，以 把铜陵有色逐步建设成体制新、机制活、效益好，具有 国际竞争力的现代企业集团为目标，构建了母子公司 体制，大力推进主辅分立辅业改制、中小企业产权制度 改革，积极探索公有制的多种有效实现形式，促进各类 资本的流动和产业重组，实现了组织再造。 ２．２ 资料收集与分析 本文主要采用档案收集、文献收集等多种资料收 集方法。 在进行档案收集时，主要登录公司门户网站、 参考公司内刊及公开刊物进行素材收集，内容主要涉 及近年来公司发展战略规划文件、主要辅业企业改革 改制方案、公司高管层关于主辅分离、整体上市的重要 讲话等。 在进行文献收集时，通过搜索铜陵有色等关 键词，进行专业期刊查询，还利用一些研究机构的公司 行业年度报告、公司年报等以搜集信息，聚焦于公司的 主辅分离改革。 通过资料收集渠道的多元化，确保信 息来源的有效性，形成三角互证的证据链。 在进行资料分析时，主要遵循了忻榕等（２００４）和 樊景立等（２００４）的做法，分为 ５ 个步骤① 确定主题 词清单。 在总体性初步访谈之后，结合相关文献提出 初步的主题词清单，在此基础上进行半结构化的访谈 及后续资料收集，在这个过程中不断调整主题词清单 形成完整的主题词清单。 最后确定的主题词主要包 括组织转型、动力、阻力、利益、认知、价值观、制度、文 化嵌入、政治嵌入、经济嵌入、组织模板。 ② 叙述性分 析。 理清重要事件的时间顺序，构建出一条时间轴。 将访谈中所提及的重要事件与原始文件。 公司志与公 司年鉴、公司网站资料进行相互验证，相互补充，构建 出铜陵有色公司主辅分离改革的大事年表。 ③ 显分 析。 显分析是对信息表层结构的分析，从访谈对象的 角度出发，应用他们的词汇重新构建事件过程。 该过 程归纳出的概念被称为“一阶概念”。 ④ 潜分析。 潜 分析是对信息深层结构的分析，是研究者对数据加以 阐释的过程，研究者在进行阐释时需借助其关于研究 主题的知识以及研究情境的知识，通常还需要借助现 有研究文献。 该过程中所归纳出的概念被称为“二阶 概念”。 ⑤ 运用视觉图示进行资料的展示与连接。 组 ６２１矿 冶 工 程第 ３４ 卷 织转型过程研究的重点在于，把握趋势的基础上，深入 探究具体路径即形成机制。 视觉图示不但能够直观地 将资料由所蕴含的路径与趋势展示出，而且能够将资 料中蕴含的关系框定与连接起来［６］。 ３ 铜陵有色组织转型的过程 ３．１ 我国实施主辅分离、整体上市改革的政策背景 由于历史原因，国有企业大都存在产权不明晰，资 产分布领域广、构成复杂，盈利水平低，社会负担重的 问题，难以达到股票发行与上市的标准，为此，国有企 业改制上市时一般要进行资产重组，采用存续分立式 的改制模式，去无（盈利能力差、关联度弱、非经营性 的资产）存精（核心资产），以构造出符合资本市场要 求的“质地优良”的主业资产。 上市公司的整体上市 适应了目前国内企业做强、做大，从而能够有效参与国 际竞争的大趋势，同时也顺应了目前国内资本市场上 改善公司治理结构、减少关联交易的发展趋势。 而且 整体上市将增强中国股市的“经济晴雨表”功能和全 球影响力。 大集团从原有的分拆上市到整体上市，不 仅给了当前投资者一定的套利机会，而且将会改变 Ａ 股市场以中小企业为主的格局。 因此，国务院多次明 确鼓励上市公司进行以市场为主导的、有利于公司持 续发展的并购重组，支持优质上市公司利用资本市场 加快发展，做优做强。 ２００４ 年，国资委就开始对整体 上市的法律风险、政策风险以及可操作性等一系列问 题进行试点调研。 ２００７ 年，时任国资委主任的李荣融 要求，中央企业要积极拥护、支持和推进企业改革与重 组。 要加快股份制改革的步伐，有条件的要积极引入 战略投资者，实现母公司整体改制、整体上市；不具备 整体改制条件的，要加快推进子企业的股份制改革，要 以主营业务资产统一运作、做优做强上市公司为目标， 通过增资扩股、收购资产等方式，把优良主营业务资产 逐步注入上市公司。 国资委曾对“整体上市后国资委 的持股问题”进行了论证，讨论整体上市后，作为上市 公司的大股东，国资委定位问题。 这都为国有大型企 业整体上市做了相当多的政策背景铺垫。 ３．２ 铜陵有色以主辅分离、整体上市为契机的组织转型 ３．２．１ 铜陵有色实施主辅分离、整体上市改革的背景 由于历史原因，铜陵有色与其他大型国企一样，曾 经存在着企业办社会，主辅业争资源，产业结构不合理 等问题。 因此，铜陵有色的产业结构调整主要围绕主 辅分离，优化升级主业两个问题。 铜陵有色始终坚持 把主辅分离辅业改制和中小企业的改革与发展放在重 要位置，明确了“主业优化升级，辅业分立改制，管理 规范有效，人企共同发展”的发展目标。 从“精干主 体，拓展两翼”到“主辅分离辅业改制和中小企业改 革”战略的实施，从“调整结构，收缩战线，提高质量， 增加效益”到“中小企业产权制度改革和职工身份的 退出”的改革思路的调整，铜陵有色始终循序渐进推 进着辅业改制和中小企业的改革与发展。 为促进主业 优化升级，铜陵有色通过实施资源枯竭矿山关闭政策 性关破工作、办社会职能移交和专业化重组，消除了主 要亏损源，提高了资产质量，减轻了负担，促进了铜陵 有色经营状况的改善，也为推动铜陵有色内部深层次 改革创造了条件。 铜陵有色从此可以集中力量发展有 色金属主业，为铜陵有色的整体升级奠定了坚实的 基础［７－８］。 ３．２．２ 铜陵有色实施主辅分离、整体上市改革的历程 ２００２ 年 １１ 月，铜陵有色中小企业改革办公室四 个工作小组，按照分工，分别对分公司、子公司、关破单 位和集体企业进行全面清查摸底，基本摸清了公司所 属中小企业资产、人员和生产经营情况。 在调查摸底 的基础上，依据国家经贸委等八部委印发的关于国 有大中型企业实施主辅分离辅业改制分流安置富余人 员的实施办法和安徽省经贸委关于进一步加快省 属国有大中型企业主辅分离辅业改制工作的通知等 文件精神，结合铜陵有色实际，于 ２００３ 年初研究制定 了铜陵有色关于实施主辅分离辅业改制的总体方 案。 与此同时，依据市属企业的相关改革政策，制定 了集体企业改革方案，全面启动集体企业改革工作。 ２００３ 年 ２ 月，按照“总体规划，分步实施，先试点后推 广”的思路，铜陵有色选择首批条件相对成熟，并具有 代表性的 ３２ 家单位，作为中小企业改革试点企业，列 出试点工作安排表，提出了进度要求，明确责任单位和 督办人，拉开了主辅分离辅业改制和中小企业改革的 帷幕。 ２００３ 年至今，铜陵有色进入改革和转型的新阶 段。 充分利用下放安徽省管理的时机，继续完善母子 公司管理体制，倾力发展主业，实施政策性关闭破产， 加大中小企业改革力度，推进辅业分离改制，深化三项 制度改革，按照“统一规划，分步实施”的原则，将公司 改制成法人治理结构规范的、多元股份的有限责任公 司，并谋求整体上市，铜陵有色的改革呈现出明显的整 体战略导向。 ２００６ 年底，铜陵有色股份公司以定向增发＋承债＋ 现金方式，收购母公司持有的金隆公司 ６１．４％股权，以 及凤凰山铜矿、铜山铜矿、金口岭铜矿、硫产品销售分 公司、国贸分公司、信息分公司资产等七项，铜陵有色 已基本实现铜主业的整体上市。 在集团母公司 铜 陵有色金属集团控股公司层面下，拥有上市公司 铜陵有色金属集团股份有限公司和多家非上市的分、 ７２１第 ２ 期韦江宏 资源型企业组织转型的过程及绩效分析 以铜陵有色为例 子公司、部门。 图 １ 铜陵有色基本管控情况 ３．２．３ 铜陵有色主辅分离、整体上市具体路径 １） 完善母子公司管理体制，实现主辅业分离。 “九五”期间到“十五”期末，铜陵有色通过建立母子公 司管理体制，在管理方式和运行机制上取得了新突破。 １９９６ 年 １１ 月上市公司铜陵有色股份公司股票（铜都 铜业）在深圳证券交易所挂牌上市，是中国铜工业板 块最早上市发行股票的公司，随后 ２００５ 年 １０ 月股权 分置改革。 这一阶段主要特征体现在集团母公司在 向市场化的控制手段、集权分权相结合的管理方式上 取得了突破；推进主辅分离辅业改制和中小企业改革， 在产权制度改革上取得了新突破；实施期股激励，在分 配制度和激励制度改革上取得了新的突破；推进重组 再造，在优化生产要素的配置、做大做强主业上取得了 新突破。 ２） 通过定向注资将优质铜主业资产注入上市公 司，实现铜主业整体上市。 ２００６ 年 １１ 月，铜陵有色股 份公司将通过向大股东铜陵有色定向发行新股和承担 部分债务方式，铜陵有色向股份公司注入 ７ 家优质资 产４ 家矿业和 ３ 家贸易科技公司资产（包括金隆铜 业、凤凰山铜矿、铜山铜矿、金口岭铜矿、硫产品销售分 公司、国贸分公司、信息公司）。 让上市公司通过定向 增发收购集团的相关资产，整合既实现了相关铜资产 上市的目的，又维持了现有投资者的利益格局。 ２００７ 年 ５ 月铜陵有色改组为铜陵有色金属集团控股有限公 司，逐步实现主业优化升级，辅业分离改制，铜主业相 关业务上市。 其主要做法和步骤是通过定向增发，实 现铜陵有色铜主业整体上市；铜、化工、机械装备初步 成为铜陵有色的三大主业；铜陵有色在安徽省政府的 政策倾斜下，向大有色发展。 ３．３ 企业组织转型过程模型 基于以上对铜陵有色主辅分离、整体上市改革的 分析，依据输入（原因）⁃过程⁃输出（结果）思想，本文 提出一个组织转型过程模型，见图 ２。 ３．３．１ 组织转型的输入（原因） 外部环境变化导致铜陵有色必须转型，这个原因 是“国家政策的引导”和“与成功企业的管理差距”，是 铜陵有色组织转型的外部环境，即组织变革系统的 输入。 组织外部的力量或变量将影响或将很快影响 组织成果。 组织转型的使命涉及组织的“一切方面”， 组织的战略关注的是如何，或实施，即如何实现使命。 铜陵有色组织转型的四大使命战略是“主业优化升 级”、“辅业分立改制”、“管理规范有效”、 “人企共同 发展”。 图 ２ 铜陵有色组织转型过程模型 ３．３．２ 组织转型的转变过程 在组织转型的过程主要依赖政治嵌入、经济嵌入、 文化嵌入三种嵌入机制的互动影响，来使组织状态发 生改变，在此过程中，起中介作用的主要是利益、认知 与价值观因素。 政治嵌入与经济嵌入主要通过作用于 利益因素来影响组织转型，而文化嵌入主要通过作用 于认知与价值观因素影响组织转型。 ３．３．３ 组织转型的输出（结果） 通过组织转型，给企业带来变化主要是两方面管 理高效、绩效提升。 并在此基础上，开启新一轮组织转 型的过程。 ３．４ 组织转型的转变过程 ３．４．１ 内生式组织转型 铜陵有色主辅分离改革成功企业有铜冠矿建、铜 冠物流公司、铜冠建安、铜冠机械等多家。 其中具有典 型代表意义的是铜冠物流公司，其属于内生式组织转 型，即在主辅分离改革启动时，该组织已经具备组织变 革的促进动力。 铜冠物流公司是铜陵有色控股、四通 防腐公司、经营层及管理、技术骨干参股的有限责任公 司。 ２０１０ 年通过增资扩股注册资本调整为 ３ ５３３ 万 元。 截止到 ２０１１ 年末，职工总数 ５６０ 人，人均年收入 ８２１矿 冶 工 程第 ３４ 卷 ４．５ 万元；总资产９６０２ 万元，资产负债率３１．５１％；实现 营业收入 ２０ １４８ 万元，考核利润 １ ２５６ 万元，各种税金 ７７２ 万元。 铜冠物流公司从以往的组织变革中获得利 益，并且形成倾向于组织变革的价值取向，具有组织变 革的内在动力。 相对于铜陵有色集团的其他单位，铜冠 物流公司从以往的组织变革中获得利益， 并且形成倾 向于组织变革的价值取向， 具有组织变革的内在动力。 从组织嵌入的角度来分析，公司组织转型起始于 内部市场严重不能满足生产能力，这导致该企业几乎 不能利用结算价格明显高于外部竞争市场价格的集团 内部市场（这是政治嵌入状态的改变）。 在变革取向 的组织文化嵌入状态下，铜冠物流公司走向外部市场， 并在外部市场开拓的同时形成了新的客户关系与交易 网络（这是经济嵌入状态的改变）。 在外部市场竞争 过程中以及新的交易网络中，该企业渗透入或熏陶了 股份制企业的组织文化（这是文化嵌入状态的改变）。 随着经济、文化嵌入状态的改变，该企业顺利地接受了 股份制改革、集团内部交易市场化改革，从而实现了政 治嵌入状态的进一步改变。 其组织嵌入机制的互动过 程如图 ３。 图 ３ 铜冠物流公司转型中组织嵌入机制互动过程 ３．４．２ 外生式组织转型 铜陵有色于２００３ 年初研究制定了铜陵有色关于 实施主辅分离辅业改制的总体方案，并对下属辅业 单位（ 如职工总医院）开展了全面铺开式“ 主辅分离” 改革， 则属于外生式组织转型。 这种类型组织转型由 统一的外力主导， 安徽省政府明确提出重点企业完成 主辅分离任务的目标，制定出台了相应扶植政策。 职 工总医院于 ２０１２ 年底由企业正式移交当地政府管理。 组织变革力量平衡的打破是通过外部的制度因素削弱 变革阻力来实现。 从组织嵌入的角度分析，职工总医院的外生式组 织转型，起始于企业进行的国有企业改制宣传动员与 思想沟通，使组织成员从思想上认可与接受企业改制 （这是文化嵌入状态的改变）。 企业由工厂制改为国 有控股股份制企业后，铜陵有色进行了内部交易市场 化改革，要求企业为集团其他单位提供产品的内部结 算价格逐渐降至到与外部市场价格接轨（这是政治嵌 入状态的改变）。 在内部交易市场化改革的同时，铜 陵有色还加大对该企业的投资，新建扩建多项生产项 目，而集团内部远远不能笑话这些新增生产能力，新建 生产项目主要是面向外部市场销售，这使得该企业的 主要市场由集团内部市场转变为外部竞争性市场（这 是经济嵌入状态的改变）。 在外部市场竞争过程中以 及外部市场开拓过程中，一方面市场竞争压力迫使该 企业改变原有的企业文化与管理方式，另一方面通过 新的市场交易网络渗透入或熏陶了股份制企业的组织 文化，其组织嵌入机制的互动过程如图 ４。 图 ４ 职工总医院转型中组织嵌入机制互动过程 ４ 铜陵有色组织转型的绩效评价 ４．１ 主成分分析 为评价铜陵有色组织转型的绩效，本文选取铜陵 有色 ２００２ 年至 ２０１２ 年的样本数据，构建评价铜陵有 色组织转型绩效的评价指标体系，指标体系主要从企 业资产运营能力、企业偿债能力、企业盈利能力、企业 发展能力四个层面考虑，最终确定铜陵有色组织转型 绩效评价指标为 ７ 个，见表 １。 表 １ 铜陵有色组织转型绩效评价指标 指标体系指标 全员劳动生产率 Ｘ１ 流动资产周转率 Ｘ２ 铜年产量 Ｘ３ 铜陵有色组织转型绩效评价人均利润率 Ｘ４ 主营业务收入 Ｘ５ 产品销售率 Ｘ６ 资产负债率 Ｘ７ 本文主要采用主成分分析来对铜陵有色的组织转 型绩效进行评价，按照主成分分析方法程序，首先对原 始数据进行无量纲化处理，得到标准化数据后，利用 ＳＰＳＳ１０．０ 软件的因子分析功能进行分析，计算标准化 的相关系数矩阵、特征根和特征向量、方差贡献率、主 成分负载，结果见表 ２ 与表 ３。 表 ２ 主成分的特征值与贡献率 主成分特征值贡献率／ ％累计贡献率／ ％ Ｆ１４．７５０６７．８６０６７．８６０ Ｆ２１．０７５１５．３６２８３．２２２ ９２１第 ２ 期韦江宏 资源型企业组织转型的过程及绩效分析 以铜陵有色为例 表 ３ 主成分负载系数矩阵 评价指标 主成分 Ｆ１主成分 Ｆ２ 全员劳动生产率 Ｘ１０．９７８０．０２９ 流动资产周转率 Ｘ２０．９７６－０．１２６ 铜年产量 Ｘ３ ０．８８７０．４１１ 人均利润率 Ｘ４０．８８７－０．１１３ 主营业务收入 Ｘ５０．８２４０．５１０ 产品销售率 Ｘ６０．５４９－０．４３８ 资产负债率 Ｘ７－０．５３５０．６５１ 依据特征值大于 １ 提取主成分，可以看到两个主 成分的累计贡献率已经达到 ８３．２２％。 所以选择主成 分 Ｆ１、Ｆ２代表原来的 ７ 个指标来评价铜陵有色组织转 型的绩效，可以避免评价指标信息重复的问题。 把表 ３ 的数据代入提取主成分因子的模型 Ｆｉ ＝ α ｉ１Ｘ１ ＋ α ｉ２Ｘ２ ＋ ＋ αｉｋＸｋ，（ｉ ＝ １，２，，ｍ） （１） 其中，Ｆｉ为第 ｉ 个主成分因子；αｉｊ为第 ｉ 个主成分因子 在第 ｊ 个指标上的负载；ｍ 为提取主成分因子的个数； ｋ 为指标的个数，这里 ｋ＝７。 结果如下 Ｆ１＝ ０．９７８Ｘ１＋ ０．９７６Ｘ２＋ ０．８８７Ｘ３＋ ０．８８７Ｘ４＋ ０．８２４Ｘ５＋ ０．５４９Ｘ６－ ０．５３５Ｘ７（２） Ｆ２＝ ０．０２９Ｘ１－ ０．１２６Ｘ２＋ ０．４４１Ｘ３－ ０．１１３Ｘ４＋ ０．５１０Ｘ５－ ０．４３８Ｘ６＋ ０．６５１Ｘ７（３） 将原始数据初始化以后代入式（２） ～（３），可以得 出铜陵有色的两个主成分得分，分别记为 Ｆ１、Ｆ２。 以 各主成分所对应的贡献率为权数进行加权求和，得到 铜陵有色组织转型绩效得分 Ｆ ＝ ０．６７８６Ｆ１＋ ０．１５３６Ｆ２（４） 用式（２） ～（４）计算各主成分得分、组织转型绩效 及排序（见表 ４），其中某些主成分得分或综合得分为 负，并不说明该组织转型绩效为负，而是计算中将原始 数据标准化的结果。 表 ４ 铜陵有色各年份组织转型绩效结果 年份 Ｆ１Ｆ２ 终值 ２００２－７．３３５９７０．０４８４４３－４．９７０７５ ２００３－７．７９１６５０．８２９５５６－５．１５９９８ ２００４－５．１９４８２０．０１２４９５－３．５２３２８ ２００５－０．６３７４３－１．５３８７９－０．６６８９５ ２００６１．８５６４７８－１．０９６７４１．０９１３２６ ２００７３．５４２７１８－０．７５０５６２．２８８７８８ ２００８２．８０７２９５－１．４９１２６１．６７５９４３ ２００９０．１６０１２６０．３８９５６４０．１６８５０６ ２０１０２．１４１９０６１．２５７８４３１．６４６７２７ ２０１１５．７５９９５１．０４３６９４．０６９０３４ ２０１２４．６９１３６６１．２９５７６８３．３８２６１７ 由表 ４ 可知，铜陵有色在 ２００７ 实施主辅分离、整 体上市改革以后，当年绩效即由 ２００６ 年的 １．０９１３２６ 上升到 ２．２８８７８８，绩效大幅上升，在接下的 ２００８ 年至 ２０１０ 年，由于受国际金融危机、欧债危机等外部环境 的影响，绩效有所回落，但是 ２０１１ 年至 ２０１２ 年绩效又 显著上升，显示铜陵有色组织转型取得明显绩效。 ４．２ 独立样本 ｔ 检验 本文接着采用独立样本 ｔ 检验，以衡量铜陵有色 组织转型前后绩效是否发生变化，由于铜陵有色于 ２００７ 年开始正式启动主辅分离、整体上市改革，故以 ２００７ 年作为分界点。 假设检验设改革前为 ｕ１，改革后为 ｕ２，则 Ｈ０∶ ｕ１ ＝ ｕ ２ Ｈ１∶ ｕ１≠ ｕ２ 以此检验改革前后的样本均值是否发生显著性差异。 检验统计量为 ｔ ＝ Ｘ１ － Ｘ ２ Ｓｃ １ ｎ１ ＋ １ ｎ２ （ｖ ＝ ｎ１ ＋ ｎ ２ － ２） 其中 Ｓｃ是合并方差。 经过计算，各个指标的 ｔ 统计量见表 ５。 表 ５ 独立样本 ｔ 检验结果 指标 改革前 均值 改革后 均值 ｔ 统计量５％临界值 主产品阴极铜年产量４０．１６７８．８８６１９．３８９８２６１８２．３０６ 流动资产周转率２．３９４３．５６２２．３１６６７１９８４２．３０６ 全员劳动生产率８．２８１８．８９４７．９６８３０４１９２２．３０６ 产品销售率９８．４５４９９．５６４１．１３６２２８５５２．３０６ 人均利润率３１ ２１２．０４５２ ４１６．３６２０９．８０１６１２２．３０６ 主营业务收入１７６７０２．６５６．１１５０６４７３２．３０６ 资产负债率７２７０．３６４１．２８３４６３５３７２．３０６ 由表 ５ 可以看出，除资产负债率以外，各指标在 ２００７ 年后，均值均呈上升趋势，并且在统计上显著，显 示铜陵有色经过组织转型后，近些年绩效变化显著，主 辅分离、整体上市改革取得明显成效。 ５ 结 论 通过对铜陵有色实施以主辅分离、整体上市改革 为主要内容的组织转型过程分析，得出如下结论 １） 铜陵有色实施的以主辅分离、整体上市为主要 内容的组织转型，在整体上是成功的，主成分分析以及 独立样本 ｔ 检验结果显示，２００７ 年以后，铜陵有色各项 绩效指标明显提升，显示主辅分离、整体上市改革取得 ０３１矿 冶 工 程第 ３４ 卷 明显成效。 ２） 伴随经济全球化进程的加快、信息技术的广泛 应用以及同行业间竞争的加剧，外部环境成为企业组 织转型不可不考虑的一个重要因素，由于我国资源型 企业大部分是国有企业，因此政府政策引导在资源型 企业组织转型过程中仍发挥重要作用。 ３） 在转型速度上，组织转型不是一蹴而就的激进 式的改革过程，而应该是温和渐进的过程。 从组织嵌 入的角度来说，每一轮改革都需经历脱嵌入到再嵌入 的多次循环，克服重重组织变革阻力，每一轮改革都是 一个克服与消除组织变革阻力、增进组织变革动力的 过程，特别是固有组织模式所产生的认知与价值观根 深蒂固，并不是一朝一夕可以改变的，因此，组织转型 带有长期性与艰巨性，必须实施渐进式转型。 ４） 在转型突破口上，由于资源型企业的特殊性以 及传统组织模式所产生的组织刚性，这使得利益因素 成为更主要的组织变革阻力因素，因此，在转型突破口 的选择上，应先从公司外围部门开始，而不应从公司核 心部门开始，逐步改变公司固有的认知与价值观，从而 实现文化嵌入与政治嵌入、经济嵌入的匹配，促使整个 组织转型过程的成功。 参考文献 ［１］ Ｇｒｅｅｎｗｏｏｄ Ｒ， Ｈｉｎｉｎｇｓ Ｃ Ｒ． Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ Ｒａｄｉｃａｌ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ＣｈａｎｇｅＢｒｉｎｇｉｎｇ ｔｏｇｅｔｈｅｒ ｔｈｅ Ｏｌｄ ａｎｄ ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｓｍ［Ｊ］． Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，１９９６，２１（４）１０２２－１０５４． ［２］ Ｔｏｗｎｓｅｎｄ Ｍ． Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ， Ｕｎｉｏｎｓ， Ｒｅｓｅａｒｃｈ， ａｎｄ ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ ａｎｄ Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ ｆｏｒ Ｕｎｉｏｎ Ｓｕｒｖｉｖａｌ ［Ｊ］． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｌａｂｏｒ 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清理过程不采用酸，清理用水可以循环使用，清 除的氧化皮可直接回收并用于炼铁，因此不产生任何污染和排放。 鉴定委员会专家对项目一致给予了高度评价，认为该技术可替代现有酸洗，解决由钢带酸洗带来的 环境污染问题。 鉴定会鉴定结论认为该技术在钢带表面清理技术方面达到了国际领先水平。 １３１第 ２ 期韦江宏 资源型企业组织转型的过程及绩效分析 以铜陵有色为例