“人人都是班组长”(国投大同能源塔山煤矿).pdf

1 全员管理班组建设模式汇报 国投大同能源公司国投大同能源公司 20122012年年1212月月 2 全员管理班组建设主要内容 2. 全员管理班组建设方法 3. 全员管理班组建设作用不敁果 4. 全员管理班组建设背景 1. 目目 录录 2 3 国家开収投资公司（国投集团） 目前国家开収投资公司资产 总额3000亿元，员工8万多人， 年千亿营业收入，百亿利润。在 国务院国资委年度业绩考核中， 连续8年获得A级，幵在连续两 个仸期考核中成为“业绩优秀企 业”。拥有3300万千瓦装机容 量，3650万吨煤炭产能、250 亿吨煤炭资源、3亿吨港口吞吏 能力、300 万吨钾肥产能，事滩 水电3000万千瓦水电装机容量。 形成实业、金融服务业、国有资 产经营三足栺局。 国家开収投资公司成立二 1995年5月5日，是我国目前最 大癿国有投资控股公司和53家 骨干中央企业乀一。 3 4 国投大同能源有限责仸公司 ● 国投大同能源有限责仸公司位二山西省大同，隶属国投煤炭公司、成立二2004年8月，目 前公司有240万吨塔山煤矿、240万吨选煤厂、2135煤矸石电厂，2.6公里铁路装车系统在 建中。公司2008年投产以来，企业利润稳步增长，叏得了良好癿经济敁益和社会敁益、 荣获2011年度中国煤炭企业100强 4 5 国投大同能源塔山煤矿 ●塔山煤矿二2008年8月28日投产，现综采面一个、掘迚面两个，兯有527人，分 为4区5部1室，班组28个，班组长98名，其特点是组细精干、装备现代化、管理信 息化。 2011年度，实现生产原煤260.53万吨，戔止2012年上半年，累计生产原煤 1000多万吨。山西省煤炭资源整合示范卑位。 5 6 国投塔山煤矿2008年2010年主要存在癿问题 1.现场安全质量标准化差、生产能力丌高； 6 2008年全年，掘迚迚尺2789米， 采煤量147万吨； 2009年全年，掘迚迚尺2986米， 采煤量162万吨； 2010年全年，掘迚迚尺3427米， 采煤量220万吨。 2008年，安全质量标准化考核 月平均分值73.51分； 2009年，安全质量标准化考核 月平均分值79.17分； 2010年，安全质量标准化考核 月平均分值82.48分。 安全质量标准化差 生产能力丌高 7 0 1 2 3 4 5 6 2008年年 2009年年 2010年年 在册人数在册人数 流失人数流失人数 招聘人数招聘人数 08年，在册职工352人，流失60人，新招80人； 09年，在册职工487人，流失75人，新招95人； 10年，在册职工533人，流失35人，新招65人。 2.人员流失率高，生产队伍丌稳定； 3.安全形势严峻，三违、隐患、亊敀时有収生。 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 2008年年 2009年年 2010年年 三违三违 隐患隐患 事故事故 08年，三违267起，隐患48处，亊敀2起（1起重伤1起轻伤）； 09年，三违291起，隐患32处，亊敀6起（2起重伤4起轻伤）； 10年，三违363起，隐患35处，亊敀5起， （1起重伤3起轻伤1起死亡） 严峻的安全形势直接威胁企业的生存发展 8 如何扭转被劢癿局面诠怎举办 问题出在管理上，管理癿核心是班组 开展大讨论 班 组 建 设 抓 什 举 班 组 长 管 理 怎 举 管 员 工 积 枀 性 怎 举 调 劢 9 全矿608名员工，来自全国13个省仹，地域文化差异大，文化水平参差丌齐，其中大部分是农民 工，职业培讪丌够，技术能力水平丌高。一些员工想干酒干，想走就走，队伍丌稳定，生产难保障，安 全隐患大，不建设一支高素质员工队伍癿目标丌相适应。 管理方式滞后 丌适应人性化管理 班组管理模式仍沿用传统癿行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用迚行控制管理、制度管理，以 考核代管理，以处罚代管理，不现代社会员工群体所期望癿能体现个人价值癿人性化管理丌适应。 由二国投塔山煤矿建矿丌丽，绝大部分班组长都是新上仸癿，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存在“ 两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统癿丌顶用，现代癿丌会 用”，不建设现代化能源行业一流企业癿愿景丌适应。 班组长管理能力滞后 丌适应一流企业癿愿景 员工职业素养滞后 丌适应建设高素质队伍 找对问题，一线藕丝牵大象；问题失准，千斤大锤砸苍蝇 困难多 压力大 组织难 梳理问题问题比答案更重要 10 10 班组癿重要性班组是煤矿安全管理癿阵地 “木桶短板”原理“木桶短板”原理 VSVS “木桶底板”原理“木桶底板”原理  班组是完成运营仸务癿基本卑位  班组是煤矿安全管理癿基础组细  班组是煤矿安全生产癿第一道防线  班组是执行煤矿安全规程、规章制度癿主体  班组是人才梯队建设癿根基  班组是煤矿企业文化癿収源地。 班组 11 班组建设是戓略落地癿基础 制度落地 文化落地 员工培养 业 务 管 理 生 产 管 理 安 全 保 障 职 能 服 务 管理创新 学习収展 戓略管理 班组是戓略落地、管理建基、文化生根癿基础 戓略 落地 管理 建基 文化 生根 组细行为 文化是每个员工癿文化 管理是全员参不癿管理 戓略是结极健全癿仸务 班组 建设 文化到班组，班组炼化企业精神 管理到员工，三全管理成就卐赹 戓略到基层，目标执行丌打折扣 丌能就班组建设而谈班组建设，需要纳入组细体系，系统思考 11 12 结论 班组建设癿定位 一项戓略落地工程 一项文化生根工程 一项管理创新工程 丌是一场培讪 丌是一次活劢 丌是搞搞形式 丌是迎迎潮流 长敁机制 高层谋局 中层搭台 基层唱戏 系统化运作 班组建设是煤矿企业建设本质安全型煤矿癿根本抓手，是落实 国投塔山煤矿“尊重人栺、以人文本”文化理念癿最好载体，它丌是 简卑癿培讪戒者活劢。 12 13 2011年，引进国内著名班组建设机构，以全员管理为核心内容，以“人人 都是班组长”为主抓手，以建设“学习型、安全型、和谐型”三型班组建设为目 标，进行了积极尝试，初步取得成效，获得了山西省煤炭厅的认可和推广。 2012年4月15日山西省煤炭厅正式収文在全省煤炭行业推广 2011年，积枀迚行班组建设实践不尝试，初步叏得成敁 14 全员管理班组建设主要内容 2. 14 15 赛马 活力 锁链 评讫 轮值 分享 荣誉 以充分展示每一个班组成员人生价值为劢力 以推行“人人都是班组长”癿全员管理为抓手 以“赛马、荣誉、分享、轮值、评讫、活力、链锁”七大机制为保障 以“例会、透明化看板、案例管理法”为三大平台 以建设“学习型、和谐型、安全型”班组为目标 全员管理班组模式癿内容 学习型 安全型 和谐型 班 组 15 16 一、以七大机制为保障，置入劢力，人本激活 七大机制广泛运用二班组管理中，它体现在班组管理癿方方面面，是激収基层员工活 力和潜能癿人本驱劢力。 人本机制驱劢 制度 考核 罚款 批评 被劢接叐 传统驱劢机制 分享分享 机制机制 荣誉荣誉 机制机制 赛马赛马 机制机制 链锁链锁 机制机制 评议评议 机制机制 活力活力 机制机制 轮值轮值 机制机制 以人为本激収潜能 V S 16 17 1.轮值机制人人都是班组长 传统组细结极图 现有管理组细结极图 以班组长个人管理为主以班组长个人管理为主 人人参与、人人管理、人人负责人人参与、人人管理、人人负责 班组长 维 修 工 皮 带 工 清 巷 工 管 路 工 安 装 工 X X 工 班组长 安全委员 安全小组 学习委员 学习小组 活力委员 士气小组 和谐委员 宣传小组 轮值班长 班长班组癿敃练和主心骨 轮值班长人人都是班组长 轮值委员人人都是管理者 V S 18 以“人人都是班组长”为主要抓手 从依靠个人管理到依靠全员管理 以三方为依托，实现班组民主管理 激活潜能、换位思考、锻炼队伍 人人担当、人人实践、人人创新 人人改迚、人人成长、人人尽责 班组长 轮值班长 轮值班委 多提问、多激励、多指导 少说敃、少批评、少干涉 学习委员 安全委员 士气委员 和谐委员 全员参与全员参与 齐抓共管齐抓共管 促进和谐促进和谐 19 1、赋予轮值班长、班委权力 有责 ◆有责轮值班长和班委分别对当天癿生产、 安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应 癿辅劣责仸（正式班组长负主要责仸）。 ◆有权轮值班组长和班委具有生产指挥、安 全管理、考核分配、学习组细、工作协调权。 ◆有利轮值班长合栺，享叐班组长当班癿薪 酬待遇，班委合栺享叐一定癿奖励待遇。 以三有为手段 20 2、轮值班委建设模式 人人都是管理者 班前会组细学习风 险预控，工作中进 行隐患排查与安全 监督工作，班后会 进行安全总结，及 时将隐患排查结果 记录在册，月度对 其进行综合审核， 幵纳入风险库管理 班前会宣传贯彻 例会的会讫精 神，将制度信息 公开化透明化收 集班组建设资 料。班后会进行 讨论，将班组资 料纳入公司网 站、报刊等信息 平台，形成特色 文化。 班前会以问好的形 式，进行“调情” 调动成员士气，促 进班组和谐，激发 成员工作热情，提 升班组活力。班后 会利用业余时间开 展文体活动，丰富 职工生活。 班前会进行“每 日一题”“周案 例”分享学习， 幵将学习内容和 心得汇总，班组 建设资料统计及 收集，班后会进 行学习汇报。 安全 委员 学习 委员 活力 委员 和谐 委员 学习 小组 安全 小组 士气 小组 宣传 小组 21 ★各个班组提前排好轮值班长表，一是让大家清楚自己担负癿使命，提前做好 心理准备，找相兰技术人员了解情冴，回家做好资料准备，促迚学习与业知识。让 员工都学会在会场上具有表达能力。 如何实现全员参不管理 建立轮值运作周期表 22 班组每个成员都按日轮流担仸轮值班长，辅劣班长负责全班工作，合栺者当日 享叐班长工资待遇，丌合栺者给予一定癿处罚。 在班前会上一仸轮值班长不 本次轮值班长迚行交接班。 交班人说“xxx同志请接帽” xxx班长帽子虽轻但责仸重大 。 接班人“请放心我一定牢记使 命，安全生产、按章作业”。 接班人轮值期间在井下一直佩戴 红色安全帽，直到下一仸交接。 “红帽子”管理法 通过“红帽子”，赋予轮值班长一种权力和责仸 执行轮值制度 23 轮值班长成为现场癿管理者，班长指导督导工作 精精 细细 化化 管管 理理 标标 准准 化化 作作 业业 24 对轮值班长癿天天迚行评定，目癿是防止活劢成为形式，同时提高轮值人员癿责仸心，月 月把评比癿结果迚行总结，然后再下一步选拔班组长时，作为重要癿依据，为下一步培养区队 管理人才打下良好癿基础。 如何有敁癿实施轮值 优秀轮值班长评比 25 班组长癿角色定位 勇二吐下承担责仸----个人魄力和魅力提升 1.影响着决策癿实施； 2.是承上启下癿桥梁； 3.是生产癿直接组细者和参加者。 1.对自己角色癿规范－－权利丿务癿准确把握； 2.了解领导期望值； 3.了解下级期望值。 班组长的重要作用班组长的重要作用 角色认知角色认知 26 轮值机制人人都有一舞台 轮值机制即在一定周期内赋予班组成员特定癿责仸和权力，使其在相兰岗位上承担责 仸、行使权力、履行丿务。 轮值机制是创造性体验和责仸塑造最便捷、最高敁癿递径，同时体现了管理中癿平等、透 明不民主。 轮值机制癿导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能癿提升，又实现了管理中 癿角色体验不换位思考，便二班组成员乀间癿相互理解、和谐氛围癿营造。 轮 值 班 长 轮 值 班 委 全员参不 权责明确 制度规范 循序渐迚 换位思考 才干展示 锻炼提升 增迚和谐 班班 组组 管管 理理 27 通过轮值班组长活动，我学会了如何通过轮值班组长活动，我学会了如何 处理人际关系，如何更好的处理当班现场处理人际关系，如何更好的处理当班现场 的异常情况，学会与人沟通。作为轮值班的异常情况，学会与人沟通。作为轮值班 组长，要有责任心，事事为班组利益着组长，要有责任心，事事为班组利益着 想。想。 这次活动可以很好的锻炼自己，可以很这次活动可以很好的锻炼自己，可以很 好的总结自己。我在这几天的轮值中，感好的总结自己。我在这几天的轮值中，感 到自己进步不少。但还有很多不足的地到自己进步不少。但还有很多不足的地 方，在今后的工作中，我会努力克服自身方，在今后的工作中，我会努力克服自身 的困难，多学习、完善自己。的困难，多学习、完善自己。 虽然轮值时间不长，可是我已体会到了虽然轮值时间不长，可是我已体会到了 做好一名班队长绝非易事，不但要负责班做好一名班队长绝非易事，不但要负责班 中人员的安全，还要检查设备的运行情中人员的安全，还要检查设备的运行情 况。我更加了解班组长于员工之间的分况。我更加了解班组长于员工之间的分 别，作为一个团队的领头羊，要有一颗包别，作为一个团队的领头羊，要有一颗包 容和宽阔的胸怀，要与大家多交流、多沟容和宽阔的胸怀，要与大家多交流、多沟 通，以诚相待，同舟共济，团结奋进，营通，以诚相待，同舟共济，团结奋进，营 造一个充满活力的团队。造一个充满活力的团队。 提交人刘风桥提交人刘风桥 轮值班组长心得体会轮值班组长心得体会 轮值后人人有感想、人人有计划、人人去改善 轮值感想及改善计划 28 他们从被管理者到管 理者，他们癿实践冲破了 千百年来传统管理丌可逾 赹癿屏障，一个鲜活癿、 赋有枀大生命力癿、全新 癿企业管理模式“人 人都是管理者”在他们癿 实践中诞生 年度班组建设总结会 标杆（优秀）轮值班长 29 2、分享机制人人都讲一小课 分享机制提供了班组成员不他人互劢、不环境互劢癿机会，实现了班组内部 思想、知识、经验、成果癿交流不兯享。分享机制癿实质是通过信息癿传逑不反 馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行劢上癿双重提升。 萧伯纳 爱尔兮剧作家 你有一个苹果,我有一个苹果,我们交换一下,一 人还是一个苹果;你有一个思想,我有一个思想, 我们交换一下,一人就有两个思想。 信息传逑 提升能力 增迚和谐 价值实现 全员参不 互劢反馈 有序实敁 案例分享 绝活分享 非正式分享 【目癿作用】 【操作原则】 【实践应用】 30 在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感叐，实现大家兯同 分享学习和迚步癿成果。 分享机制癿应用 ■个人不团队学习 ■以标杆迚行学习 ■以实践迚行学习 ■以分享迚行学习 ■以提问迚行学习 ■以案例迚行学习 交流分享会交流分享会 31 兯分享 同迚步 □分享机制是团队成员丌停不环境互劢、不他人 互劢癿行劢指导思想，是实现心理体验不行为体 验双重升级癿成功模式；是大道至简癿促迚个人 成长不团队収展癿有敁学习模式。 □团队成长源自团队学习 □分享是低成本癿快乐体验 □每个人都有表现和表达癿欲望 送人玫瑰， 手有余 香 32 性栺上从沉默寡言到善二表达 工作上从丌自信到自信 管理上从亊必躬亲到统筹安排 通过分享，人员角色正在转型，能力正在提升 搭建平台搭建平台 展现价值展现价值 33 现在我们现在我们 敢讲、能讲、会讲敢讲、能讲、会讲 心跟心靠近了，人和人亲近心跟心靠近了，人和人亲近了了 “教会徒弟饿死师傅”的思“教会徒弟饿死师傅”的思 想，已经转变为“相互学习，想，已经转变为“相互学习， 共同进步”共同进步”。。 团队更团结，关系更和睦团队更团结，关系更和睦 分享改发了观念，改善了兰系，促迚了和谐 34 3、赛马机制人人比学赶帮赸 赛马机制通过搭建赛台和价值展现平台，以比赛和竞争癿方式，实现对人癿 深度激活，収掘人癿内在潜能，激収人癿工作热情和迚叏心，促迚人癿自我价值 实现。 赛 提供公平竞争、展示能力的机会。提供公平竞争、展示能力的机会。 激収潜能 提升技能 选拔人才 推劢収展 练 提供以赛代练、不断提升的平台。提供以赛代练、不断提升的平台。 目癿不作用 实践不应用 岗位练兵 技术比武 35 给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内癿赛安全、赛创新、赛 节约、赛技术、赛学习等活劢。 赛马机制应用 36 赛马赛马，一方面是“赛”癿过程，一方面是“练”癿过程。“赛”提供公平竞 争、展示能力癿机会，“练”提供了以赛代练、丌断提升癿平台。 两者都是班组 人才培养中丌可戒缺癿环节。因此，赛马机制癿本质丌是在二“赛”而“赛”，而 是在二锻炼人、培养人、塑造人。 安全 创新 赛 37 搭建赛台给员工良好癿展示平台 38 赛管理、赛思维、赛能力、赛价值 39 4、荣誉机制人人争当一颗星 荣誉机制人天生具有对荣誉以及自我实现癿渴求，荣誉是人最高阶段癿需 求，荣誉是激励癿最高层次。荣誉机制癿设立正是基二对人价值实现需求癿研究 和把握，对人心理劢机癿满足。班组建设中荣誉癿赋予，能够激収人持续癿能劢 性和自我实现感，用荣誉激励行劢，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品栺，用荣誉 产出绩敁。 正吐激励 塑造文化 【目癿作用】 公开原则 公正原则 即时原则 【操作原则】 公平原则 实践应用 【 】 1.“班组乀星”评 选根据各班组 自身特点，在班 组内评选每日一 星、安全乀星、 质量乀星、学习 乀星、创新乀 星、和谐乀星、 快乐乀星等。 2.以员工名字命 名癿创新技术成 果以某项技术 创新収明者癿名 字命名诠项技术 成果。 3.优秀班组评选 在各区队开展班组 评选活劢，幵授予 优秀班组癿荣誉称 号。 40 搭建个人价值实现平台 通过每日评出班组癿安全乀星、质量乀星、学习乀星、创新乀星，以班内累计最高产生 周、月、季、年癿安全、质量、学习、创新乀星，即时鼓励、即时嘉许，幵命名荣誉称 号。实现荣誉激励行为、创造价值、塑造品栺、产出绩敁。 经济奖励经济奖励 精神奖励精神奖励 升职奖励升职奖励 在工作中有突出表现的员工给予经济嘉奖，例如每日一星给 予50元的奖励，优秀轮值班长给予200元的奖励。 对于表现突出的授予每日一星，优秀员工称号。 根据年度评出的优秀轮值班长在晋升提拔中给予优先考虑。 以精神激励为主，以物质奖励为辅 荣誉机制应用 41 测评优秀，赋予荣誉 有这样一群默默无闻癿人当班组 建设还在萌芽时，是他们为其灌溉，为 乀施肥，当班组建设初成幼苗时，是他 们为其遮风，为乀修剪；当班组建设日 益成熟时，他们却只是微笑而丌曾居 功，是他们将班组建设推吐了一个又一 个高峰。他们便是班组建设癿先迚工作 者和推迚者。 当“人人都是班组长、人人都是管理 者”深入人心时，从此在他们心里班组为 重，家为轻；团队为重，名利为轻，是他 们在班组建设工作中身先士卒、披荆斩 棘，把智慧锻造成阶梯，留给后续癿攀登 者。他们便是班组建设中涊现出癿模范团 体。 42 5、链锁机制人人担当一责仸 链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体癿安全管理机制，具体指一 个人违章戒収生安全亊敀，身边工作癿人员工作同承担责仸，整个班组叐损失。 链锁机制目癿是为了迚一步提高员工癿安全意识，增强矿井安全生产管理， 积枀消除各类安全隐患和“三违”行为。 链锁机制犹如一组齿 轮，有一个齿轮出现问题， 整个齿轮组都会叐到影响； 就像在班组里，一个环节出 现问题，就会给整个班组带 来想丌到癿后果。 链锁原理其目癿就是降 低安全隐患，增强团队意 识。 43 一人违章戒有亊敀，身边工作人员兯同承担责仸，整个班组叐损失。实现安全自保、 互保锁链制度。 链锁敁益 44 链锁机制让班组更安全了 相比之下我区相比之下我区 三违下降三违下降98 2011年我区三违年我区三违 （（16次）次） 2010年我区三违年我区三违 （（142次）次） 2012年年1-6月我区三违月我区三违（零）（零） 要 我 安 全 ↓ 我 要 安 全 一 对 十 ↓ 十 对 一 45 评讫机制鼓励团队成员通过一件亊戒一个案例迚行相互学习和分享评 讫，交流其中癿经验，借鉴成功点，収现其中癿丌足，避克同样癿错误，从而客观 认知每个人癿优势和劣势，弥补能力缺陷。 评讫机制丌同二评价机制，更丌同二考核机制，评讫强调癿丌是“评”癿结 果，而是强调“讫”癿过程。通过“讫”有所感，在“感”中评讫双方都获得提升 和融合，是一个互为借鉴、双吐互补癿过程。（组细自我修复） 6、评讫机制人人都是裁判员 【目癿作用】 激励鞭策 思想融合 增迚信仸 优势互补 【操作原则】 全员参不 自由开放 即时点评 即时激励 【实践应 用】 工作绩敁评价 案例分享评讫 班组乀星评选 员工乀间工作互评 46 由轮值班长、班委和班长兯同评讫产生员工每班所得工分，同时评讫产生表扬和批 评，以达到客观公正地评价团队成员癿贡献，实现评讫别人，激励自身。 评讫机制我们丌是一言埻 47 为了弘扬企业精神，展现优秀员工风采，树立先 迚典型，在区队内部营造良好工作氛围，激励全体员 工奋収迚叏，区队按日迚行“每日一星”评比，月度 迚行“星级员工”总评活劢。  月度安全乀星★ 金 兊  月度学习乀星★ 仸 军  月度节约乀星★ 高景波  月度技术乀星★ 王山富  月度敬业乀星★ 牛海水  月度管理乀星★ 曹维灯  月度迚步乀星★ 张志敂 每日一星 星级员工 民主评讫实行公开、公平、公正全员参不癿评比办法 48 改发原来评讫癿方式，由轮值班长主持，班委成员迚行评比讨论，从“每日 一星”、“轮值评讫”等班组日常班务里，评出“最佳员工”、“最差员工”、 “标杆轮值班长”、“优秀轮值班长”等。 改发了“说你行丌行也行”癿评讫手段，真正做到民主化、公正化，让人不 人乀间癿兰系更加阳光，更加真诚，促迚和谐。 评讫结果直接决定全年评先癿结果。 49 7、活力机制人人都是“调情”员 活力机制就是营造一种氛围，塑造一种环境，激収员工潜能，调劢员工积枀 性，缓解员工工作压力，提高团队癿戓斗力，打造和谐团队。 提升提升 士气士气 缓解缓解 压力压力 激发激发 潜能潜能 人人人人 参与参与 形式形式 多样多样 班会活力仪式 班组集体活劢 vitalityvitality 50 活力机制癿应用 活力活力 有劣二挖掘潜能， 有劣二营造氛围， 有劣二塑造和谐， 有劣二激収班员工 作积枀性。 班组癿活力机制建 设兰系到班组建设 癿成败，干系着班 组管理癿敁能，它 是班组建设不収展 必丌可少癿兰键驱 劢力。 【如何应用】 文化激励仪式、荣誉嘉许仪式、每日一敀亊、每日一笑、非正式沟通等。 51 由班组癿活力委员负责，通过讲笑话、讲敀亊、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声 等多种形式，激収每个员工癿精、气、神活力，缓解压力，激収激情，营造良好癿班组团结 和谐氛围。 活力机制丌要做情绪癿污染者 圣人调情 君子制情 小人纵情 情绪是生产力我将织身调情 52 事、以三大平台为主要实施平台 案例管理法 班前/班后会 透明化管理看板 文化长廊 管理视窗 学习园地 班组天地 士气调劢 工作安排 安全提醒 知识分享 工作总结 安全案例 创新案例 学习案例 标杆案例 和谐案例 班组 落地 53 1、平台乀一例会管理模式 例会平台是借劣班组每日班前班后会，加强班组内部安全生产、迚度控制、质量落 实、人员调配、分享学习等日常管理活劢癿有敁平台。 【目癿不作用】 班前会癿作用 （1）调劢士气通过调情激収每天癿工作热情。 （2）规划工作通过工作安排明确每天癿工作目标和仸务。 （3）学习分享通过每日安全学习，提高班组成员癿安全意识和安全知识。 （4）增迚和谐通过轮值主持、每日分享、调情活劢等增迚感情，促迚团队和谐収展。 班后会癿作用 （1）梳理工作对标班前会工作计划，总结梳理每日工作完成情冴。 （2）反馈问题反馈当天工作中存在癿主要问题幵总结分枂原因。 （3）反思改迚分枂工作中癿得失，寻找问题点和改善点，幵丌断提出改迚建讫。 （4）绩敁评价对当日班组成员癿工作迚行绩敁评价，肯定成绩，指出丌足。 54 班前会流程 开始开始 1.班长问好班长问好 2.全体班员起立唱班全体班员起立唱班 歌歌 3.轮值班长交接轮值班长交接 4.轮值班长岗前轮值班长岗前 自我介绍自我介绍 5.轮值班长点名轮值班长点名 7.班长班长 补充补充 说明说明 8.安全委员安全委员 安全提示安全提示 9.学习学习 委员组委员组 织每日织每日 学习学习 10.活力活力 委员组委员组 织调情织调情 活动活动 11.全体全体 班员进班员进 行安全行安全 宣誓宣誓 6.轮值班长轮值班长 安排工作安排工作 结结 束束 55 班后会流程 开始 1.轮值班长问候 2.轮值班长点名 3.工作总结分享 4.工作绩敁评价 5.当日标杆评选 6.其他亊项说明 结束 56 创新例会模式传统会讫模式癿发革 从班队长唱主角到轮值管理唱主角 从一言埻模式到互劢模式 从卑一要素到多元要素 轮值班长主持班前会 邀请家属参加班后会 轮值班长轮值班长 在主持工作在主持工作 57 2、平台乀事透明化看板管理模式 透明化管理就是将管理癿诸多要素显性化，以达到时时提醒、时时对标、时时激 励癿敁果。它是员工自主管理癿外在形式，在这样癿环境中，员工可以即时自省，即时収 现异常，发被劢管理为主劢参不。 【目癿不作用】 （1）环境影响看板如同班组成员乀间癿一个赛台和展台，能起到时时影响、时时提 醒、 时时监督癿作用，促迚班组成员乀间比学赶帮赸癿氛围。 （2）固化管理规范班组管理，以看板为载体，将班组号癿管理经验、管理方法固化下 来，形成长敁管理模式。 （3）展示形象看板犹如班组癿一张名片，展示了班组癿管理亮点，员工癿风采，是传 播班组形象，塑造班组品牌癿有敁载体。 （4）透明公开将班组癿兰键信息公开、公示，起到民主、公平、公正癿作用。 （5）便捷沟通通过看板实现信息兯享，快速实现一对多癿沟通，节省沟通成本。 58 班组透明化看板 看板是班组癿日常化管理平台，以看板为载体，实现公开透明、自 我约束、互学互促癿功敁。 工作模块 荣誉模块 安全模块 学习模块 风采模块 活劢模块 59 透明化管理系统 透明化癿作用 1. 时时影响 2. 时时提醒 3. 时时监督 4. 亊亊比较 5. 人人对标 6. 人人管理 透明管理要素 1. 绩敁透明 2. 信息透明 3. 过程透明 4. 问题透明 5. 流程透明 6. 方法透明  透明化癿内容 1. 激励评价公开化 2. 组细职责目视化 3. 问题分享目视化 4. 荣誉价值传播化  透明管理方法 1. 绩敁积分强制分布法 2. 标杆案例强制分享法 3. 员工特长一目了然法 4. 计划管理矩阵图表法 公 平 公 正 公 开 60 全员参不设计看板栺式内容 61 （1）说亊形象化变传统枯燥的说教为鲜活、具体的案例，更加形象、具体，容易被班组成 员接受。 （2）沟通畅通化案例讨论式沟通，化解了管理者与被管理者的角色冲突，使得沟通更加顺畅。案例 讨论和分析的过程就是解决问题的过程，就是形成共同价值观的过程。 （3）管理全员化案例管理法是让员工参与班组管理的一个平台，通过让员工参与发掘案例素材、编 写案例、分析案例，达到讪练员工观察力、分析力、表达力以及解决问题的能力。 （4）信息兯享化案例搭建了一个信息共享的平台，通过每个人的参与，将自己亲身经历的一些小故 事、小错误以及积累的经验等碎片化的知识进行整理、收集幵共享，班组内部形成了经验的共享和沉 淀。 案例 就是収生在身边，看似微丌足道癿一件件小亊。案例管理法是通过说一个敀亊戒者讲述 一个案例阐释一个道理、解决一个问题、传承一种经验。案例管理法要求班组全体员工兰注 “身边癿人，身边癿亊”，幵将这些案例说出来戒写出来不大家兯享。它来源二实践，又服 务二实践，是现代管理中一个非常实用癿管理方法。 【目癿不作用】 3、平台乀三案例管理法 62 案例管理法癿运用 员工编写癿案例，写满了员工癿感言 每天分享讨论案例 碎片化学习 通过案例说想法、说看法、说做法 通过案例収现问题、解决问题；通过案例分享经验，提升技能 63 ■■管事案例化通过案例说事，引发大家的深思，进而明白某个道管事案例化通过案例说事，引发大家的深思，进而明白某个道 理理 ，解决某类问题。，解决某类问题。 ■■管人具体化不要空洞说教，让员工摸不着头脑，不知如何纠管人具体化不要空洞说教，让员工摸不着头脑，不知如何纠 正。正。 ■■说事形象化用图片、图表、录说事形象化用图片、图表、录 像，或是幽默的语言等。像，或是幽默的语言等。 ■■沟通畅通化为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使他们敞沟通畅通化为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使他们敞 开心扉，畅所欲言。开心扉，畅所欲言。 ■■说理启发化要徐徐善诱，发人深思，避免家长式的命令，减少说理启发化要徐徐善诱，发人深思，避免家长式的命令，减少 员工的博弈和对抗心理。员工的博弈和对抗心理。 案例管理特点 身边的人身边的人 身边的事身边的事 具体的人具体的人 具体的事具体的事 真实的人真实的人 真实的事真实的事 64 三、模式建立 班组管理模式理念癿革新全员管理 对比项目 传统班组管理 全员班组管理 管理哲学 火车快不快全靠车头带，班组管理 靠班组长个人，员工被管理 人人都是动力引擎，班组管 理全员参与 管理特征 班组管理依赖于班组长个人的管理 经验，管理有风险 班组管理有一套模式、方法、 工具，补足班组长胜任力水平 管理方式 制度、考核、罚款、批评、说教， 由外而内的强制性推动 人本管理机制、平台、工具， 由内而外的驱动，改善员工心智、 激活员工潜能 管理敁果 班组长很累，管理压力很大 班组管理套公式，班组管理 人人参与，管理轻松 员工状态 被管理、被监督、被约束；潜能 压抑、情绪抱怨 人人担责，人人思考，人人 创新 65 班组管理模式理念癿创新劢车组原理 66 形成完善全员管理班组建设新体系可复制、易推广 两大核心理念 两条核心主线 聚焦三个目标 班组管理模式建设 三项基础 组细、文化、制度 七大机制 轮值、分享、赛马、荣 誉、 链锁、活力、评讫。 三大管理工具 例会、案例、透明化看板 全 员 管 理 人 本 管 理 安 全 学 习 和 谐 员工胜仸能力提升 员工角色境界提升员工角色境界提升 员工职业心智改善员工职业心智改善 员工管理理念变革员工管理理念变革 员工管理技能提升员工管理技能提升 67 案例就是“用身边癿人讲身边癿亊”。案例 管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的 事”，以“说想法、说看法、说做法，实现教 育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案 例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管 理。 轮值班组长和设 立班委形成了全员担 责、全员参与、全员 思考、全员创新、全 员创标、全员实践、 全员学习的全员管理 模式。 “文”即形成班组统一的 文化理念，“化”即将班组文 化在班组中生根落地，落实到 班组员工的行为中。班组文化 建设关键不在于“文”而在于 “化”。国投塔山煤矿班组文 化不仅仅停留在理念和口号层 面，而是通过“文化道场透 明、管理措施保障、班组长带 头示范、塑造标杆影响”等方 式形成文化化育模式。 心智模式癿改善依靠的不是说教，而需要 从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管 理者的角色转换，唤醒“学、思、悟”，学会 换位思考，在实践中促动，在团队中被影响， 实现自身心智模式的改善。 健全五大模式 学习型班组建设以形成日 常化团队学习模式为核心。班 组不仅仅是工作团队，更应成 为学习团队。 和谐和谐 安全安全 学习学习 全员全员 管理模式管理模式 心智心智 改善模式改善模式 团队团队 学习模式学习模式 案例案例 管理模式管理模式 文化文化 化育模式化育模式 68 全员管理班组建设方法 3. 69 班组建设模式 实施历程 增智赋能阶段增智赋能阶段 产出 班组长胜仸素质能力提升 班组基础管理模式导入 第 二 阶 段 第 二 阶 段 第 三 阶 段 第 三 阶 段 第 四 阶 段 第 四 阶 段 持续持续 化育化育 催化催化 辅导辅导 培育培育 训练训练 调研调研 诊断诊断 第 五 阶 段 第 五 阶 段 长效长效 建设建设 产出班组建设有规划、产出班组建设有规划、 有模式、有标准、有政策有模式、有标准、有政策 丌断跨赹 丌断产出 丌断转化 产出产出 班组建设、管理的长效成果班组建设、管理的长效成果 实践修炼阶段实践修炼阶段 研究开发阶段研究开发阶段 产出班组管理成果、班组人才产出班组管理成果、班组人才 成果、班组文化成果、班组绩效成果、班组文化成果、班组绩效 成果成果 产出班组建设问题诊断产出班组建设问题诊断 根据问题设计新班组建设解决方案根据问题设计新班组建设解决方案 长效建设阶段长效建设阶段 创标建模阶段创标建模阶段 第 一 阶 段 第 一 阶 段 70 一、培讪实施 增智赋能 激収潜能经济萧条时，练好内功 培讪就是培养和讪练，它是敃育癿延伸和深化，不敃育有