华电集团：解燃煤之急建设综合性能源集团.doc

华电集团解燃煤之急 建设综合性能源集团 摘要目前，国际国内经济形势依然严峻，国内发电企业机组利用小时持续下滑，发电侧之间的竞争将更加激烈。同时国家扩大内需的积极战略，将会带动电力项目投资建设，电力结构调整也迎来新的机遇。五大发电集团肩上既有压力又有动力。在煤电顶牛现象仍在持续、国家同时鼓励建设大型煤电基地的今日，他们如何看待2008年的亏损，并如何规划集团的发展战略今年扭亏增盈的任务又将如何实现 “今年公司的中心任务一要抓扭亏，二要促发展。“华电集团总经理云公民在接受记者采访时表示，随着内外部形势发生显著变化，公司必须要在落实新战略的同时，不断改革创新，转变发展方式，调整优化资产结构，全力扭亏增盈。 据了解，华电集团今年提出建设“煤电一体、路港配套、产业集群，具有综合竞争力的现代化能源集团“的目标，努力实现由单一电源生产向煤电互保、运输畅通、效益保证的产业转变，实现产业布局由“遍地开花“向沿海和资源丰富地区集中，全力打造一批规模集聚、资源集约、优势集中、效益集显的产业集群，增加公司在经济发达、资源和市场条件较好地区的电力市场份额。 战略转型 煤炭、电力都属于我国非常重要的能源基础产业。受两种不同机制调控，本应紧密相联的两个行业，却处于不协调状态。 从单一发电集团向综合性能源集团转变，是华电集团为破解这一难题提出的发展战略，也是公司广大干部员工的共识。华电集团提出，要力争通过3至5年的优化发展，把公司建设成为资产结构优、经济效益好、管理水平高，以电为主具有综合竞争力的现代化能源集团。 华电集团将走建并结合、优化结构、持续发展之路，对电源结构、产业结构、区域结构进行优化。在产业层面，推进发电企业向产业链上下游延伸，形成煤电一体、路港配套、产业集群的发展格局。同时到2013年，华电集团装机规模将超过1亿千瓦。火电、水电、新能源的结构比例达到7.520.5，力争逐步达到631。这样，可以大大提升企业综合竞争力，减少外在制约因素影响，促进企业可持续发展。 在实现战略调整之后，面对严峻的经营形势，华电集团决定把扭亏增盈作为今年的中心任务，这是否也是一场攻坚战 华电集团党组书记李庆奎表示，这是一个可行的目标，也是一个积极的带有挑战性的目标。一方面，国内出现电煤价格回落、国家拉动内需、财税政策趋于宽松等一些重要有利条件，华电集团成立6年来也积累了应对困难的经验。但另一方面，实现这个目标具有很大的挑战性，特别是电价受制于国家宏观调控，短期内得不到有效疏导，电力市场供过于求总体上使利用小时大幅下降，同时，外部经营形势复杂多变，对公司经营影响也存在诸多不确定性，完成扭亏增盈任务非常艰巨。 华电集团将采取以下措施一是要向新投产机组要效益，保证投产质量，提高运行水平，发挥大机组优势，千方百计多发电量，确保增产增收；二是要向管理要效益，深挖内部潜力，有效降低煤耗、厂用电率、油耗等重要能耗指标；三是要向成本要效益，降本节支。降低燃料成本，主动适应煤炭市场形势，及时调整优化采购策略和进煤结构，努力实现“量、质、价、时“的控制要求；四是要向政策要效益，加强政策的学习和研究，用好用足政策。 煤炭开道 从长远看，随着经济形势好转和用电负荷增加，国内煤炭供应将依然紧张。占有更多的煤炭资源，成为缓解经营压力和促进企业发展的重要基础。 经过测算，一旦煤炭自给率达到50，公司抵御市场风险的能力将大大增强。华电集团的煤炭发展目标是到2013年控参股煤炭形成产能超过1亿吨，计划今年开工5000万吨。 “这个目标是能够实现的。“云公民认为，当前是发展煤炭产业的重要机遇期，一方面近期国家能源局公布了能源振兴规划2008-2011年，鼓励加大能源资源整合力度，推进煤电路港联营，培育大型能源企业集团；另一方面，煤炭等行业由于经营压力加大，部分投资者择机退出，近期以及未来一段时间内兼并重组将十分活跃。这些为公司进军煤炭产业提供了难得机遇。 发电集团向煤炭等产业延伸，会不会与市场经济所要求的专业化分工相矛盾 华电集团认为，专业化分工使每个企业只专注于自己最具优势的生产环节，可将资源禀赋的潜力发挥到最大。但随着分工越来越细致，专业化分工亦导致交易效率降低，交易费用升高。为了降低此种消耗，增强自身创新功能、加快形成产业集群是另一种解决之道。 煤电一体化就是产业集群的一种表现形式。目前，世界许多国家先进的能源企业均采用产业链整合，以某个环节为核心，组建一条完整的产业链，向市场提供非煤终端产品，典型的整合途径有煤电、煤化工、煤冶金等。因此，发电企业开发煤炭资源既是现实需要也是可行的。 管理创新 建设具有综合竞争力的现代化能源集团，也对华电集团的管理保障能力提出了更高要求。因电力行业尚在销售端实行价格管制，除在燃料方面精打细算外，内部创新更成企业扭亏增盈的又一必经之路。 华电集团将2009年定位为“管理创新年“。具体来讲，有以下三个方面 第一，创新集团管控模式。大力推进现代企业制度建设，完善以资产为纽带的母子公司和以委托授权管理为主的总分公司相结合的管控模式。建立界面清晰、权责明确、布局合理、科学高效的三级管控体系。 第二，深入推进区域公司改制。增加对区域分公司的授权，落实区域公司资产保值增值责任，增强各区域自我发展和参与市场竞争的能力。 第三，扎实推进综合配套改革。继续抓好燃料管理体制改革措施的落实和推进，加快管理对接，实现正常有序运转。 今年华电集团要确定2至3家分支机构和基层单位，进行管理流程再造及三项制度改革试点。 公司决定从今年开始，利用3年左右的时间，通过强基础、促提升、上台阶三个阶段，推进公司体制、机制、制度、流程和技术创新，努力构建国内一流水平的具有华电特色的管理模式。 有关专家表示，市场经济是周期经济，有低谷必然有高峰，当前的亏损，主要是政策性亏损，发电行业作为关系国计民生的基础产业和公用事业，不可能长期亏损。同时，国家实施积极的财政政策必将刺激电力需求回升，电煤价格也将有所回落。而在不断深化的经济体制改革中，合理的电价机制终将形成，煤电价格矛盾迟早会得到理顺。 “从长远来看，我国要实现2020年人均GDP翻两番的宏伟目标，电力作为先行官也必将保持长期平稳较快发展。我们有理由相信，发电行业虽然遇到暂时的困难，但发展的空间不会因此缩小，公司平稳较快发展的基本态势不会因此而改变。“李庆奎表示。