大庆石油发展集团管理体系设计建议报告.ppt

大庆石油发展集团管理体系设计建议报告,北大纵横管理咨询公司二零零二年七月,机密,根据集团所面临的外部环境、内部所拥有的资源与能力，我们确定了发展集团未来产业定位,,,价值,时间,,,,第一层面饭店业务石化仓储业务,第二层面现有房地产业务,第三层面旅行社业务房地产新业务石化贸易业务,提出了发展集团未来发展远景目标,,初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变,2003年,2010年,,2005年,集团相关业务领域探索出自己的经营模式，初步形成核心竞争能力，多元化发展格局初见端倪,旅游、房地产、石化贸易业务竞相发展，企业品牌在国内享有很高的声誉,集团发展实现大的飞跃,实现集团战略发展目标必须首先构建集团战略支撑体系,发展集团战略支撑体系,,,,,集团组织构架,集团管理控制体系,资源优化配置能力培养挖掘,计划三维分解,集团管理体系是集团战略支撑体系的核心,,企业集团管理体系,战略支撑体系,管理控制的主要途径人力资源管理财务管理权限控制信息管理,集团组织机构设计母子公司定位组织机构设置机构职责划分,动态管理系统集团战略管理运营计划管理财务预算管理,,,,发展集团管理体系设计的主要思路,集团发展战略规划,组织机构具体细化设计法人治理结构决策咨询参谋机构集团公司职能部门事业部及其职能门,集团的现实环境,,管理控制主要途径设计人力资源管理方式财务管理控制方式权限界定控制方式信息管理控制方式,,,集团动态管理系统设计战略管理、经营计划管理、财务预算管理,,静态部分,,动态部分,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,集团组织定位,总部组织设计,事业部组织设计,无论是立足于当前还是着眼于长远，发展集团必须是以资本为纽带构建的紧密型企业集团,大庆石油发展集团公司,子企业,子企业,子企业,子企业,子企业,,以资本纽带控制,集团战略管理中心与投资决策中心,,保证集团统一管理运作、协同发展,当前，集团公司必须是战略投资管理与业务操作并举、产品经营与资本经营结合的混合型控股公司,战略投资管理＋业务操作,产品经营＋资本经营,集团公司必然是战略管理中心与投资决策中心,办事处经营管理能力弱,搞好产品经营是发展集团生存与发展的基础,借助资本经营杠杆集团可以实现跨越式发展,,,集团公司定位,子企业承担利润中心职能，集团公司以战略管理与投资决策为核心，通过人事、财务、权限、信息等途径对子企业的业务运作进行管理控制,集团公司,子企业,子企业,子企业,利润中心，负责具体业务日常经营管理,,集团公司核心职能,集团发展战略研究决策与战略实施过程管理重大投资研究论证、投资运作管理,,集团公司对子企业实施管理控制的主要途径,人事控制权限控制财务控制信息控制,战略管理经营计划管理财务预算管理,近期发展集团将逐步形成以下组织构架,总经理,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,财务总监,副总经理,,,,,,,,,,,,,,饭店事业部,旅行总社,石化贸易事业部,房地产事业部,财务预算委员会,战略与投资委员会,,,,人力资源委员会,,未来发展集团组织构架将发生较大的变化,资产管理部,人力资源部,企业文化部,财务总监,副总经理,,,,,,,,,,,,人力资源委员会,财务预算委员会,饭店管理公司,旅行总社,石化贸易事业部,房地产公司,总经理,监事会,审计委员会,战略与投资委员会,,,,,,股东会,董事会,办公室,财务部,审计部,,,,战略规划部,,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,集团组织定位,总部组织设计,事业部组织设计,集团总部近期组织结构,总经理,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,财务总监,副总经理,,,,,,,,,财务预算委员会,战略与投资委员会,,,,人力资源委员会,,总经理办公会是集团决策与管理中心,总经理办公会主要职责决定集团发展战略、中长期规划及集团公司经营方针、年度经营计划；决定集团公司资本运营方针、资产经营方式、重大投资方案和重大融资方案，以及子公司重大投融资、资产重组、并购、重要资产转让、大额借贷、重大信用担保等事项；决定集团公司重大投资计划与投资方案；决定集团公司组织机构与集团基本管理制度；决定集团公司产业结构调整、管理体制改革方案；聘任、解聘集团公司主要管理人员（副总、职能部门负责人、事业部负责人）、全子公司领导成员与财务负责人、控股子公司产权代表、董事、监事，并决定其报酬相关事项；决定集团公司年度经营计划与财务预算决算；决定集团公司与子公司利润分配方案与弥补亏损方案；决定集团公司、子公司注册资本增加或减少方案；决定集团公司、子公司合并、分立、变更、解散和债券发行、股票上市等方案或事宜。决定其他重大事项。,总经理办公会由总经理、副总构成，必要时可吸收事业部负责人参加。总经理办公会决策机制实行民主集中制，即集团重大决策事项经总经理办公会研究讨论后由总经理决定。,战略与投资委员会负责研究集团发展战略与重大投资事项,组织开展集团重大战略问题的研究，就集团发展战略相关问题向总经理办公会决策提供参谋意见；组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，结合集团的发展向总经理办公会提出有关集团发展战略、经营方针政策、体制改革等重大问题提出建议；调查和分析集团有关重大战略与措施的执行情况，向总经理办公会提出改进和调整的建议；研究讨论集团经营计划，就相关问题提出建议；对集团公司职能部门、事业部、子公司拟订的有关战略规划、经营计划进行审议并提出具体建议；组织集团重大投资项目的可行性研究，就重大投资项目实施方案进行审议，并提出相关建议；审议集团资产重组、管理体制改革方案；完成总经理办公会交办的其他相关事项。,主要职责,战略与投资委员会,人力资源委员会,财务预算委员会,人力资源委员会就集团重大人事问题提供决策建议,对集团公司职能部门负责人、事业部负责人、子公司负责人或董事、监事的选拔、聘任、解聘提出具体建议；研究讨论集团薪酬分配和激励的总体方案；研究讨论集团年度薪酬计划及预算（集团员工和高级管理人员的薪酬结构及水平）；研究讨论集团绩效考核评价体系；负责集团重要管理人员的考核与评价；负责审查核定员工薪酬分配和高级管理人员薪酬激励的预算执行情况；研究讨论集团人力资源培训计划，指导相关培训工作；完成总经理办公会交办的有关人力资源管理的其它工作。,主要职责,战略与投资委员会,人力资源委员会,财务预算委员会,财务预算委员会负责集团财务预算管理,战略与投资委员会,人力资源委员会,财务预算委员会,就集团预算目标、预算政策、预算管理程序、预算的编制方法等提出建议；指导集团财务预算的编制工作；审议集团、事业部、子公司财务预算并提出建议；指导、监督集团财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作；跟踪分析集团财务预算的执行情况，并就相关问题向总经理办公会提出建议；就集团财务预算的调整提出具体建议；参与集团绩效考核、薪酬分配与激励办法的制订工作，并就相关问题提出建议；参与集团的绩效考核工作；负责集团各单位之间预算纠纷的仲裁。,主要职责,战略规划部,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,搜集、整理和分析国家宏观环境、行业发展动态、技术发展趋势及市场竞争态势等方面的信息，定期或不定期向总部长提供相关研究报告；负责制定集团中、长期发展规划，年度经营计划并组织实施；负责对事业部发展战略进行审核，监督其实施并对实施效果进行评估；负责集团重大项目的可行性论证；参与集团公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收；重大合同的审查；组织集团公司各业务单元进行发展战略或内部管理相关的课题研究；对事业部、子公司、控股或参股公司经营情况进行分析报告；对子公司投资项目进行审核，控制投资项目投入资金的额度、进度、投向；制定子公司资产保值增值指标，控制子公司资产租赁，出售，转让等。,主要职责,人力资源部,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,根据集团战略规划制定集团人力资源规划与年度需求计划并组织实施；负责制定集团人力资源管理制度并组织实施；负责制定集团年度人力资源管理工作计划并组织实施；负责集团人员招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；及时掌握国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作；负责对派往对事业部、子公司的高级管理人员，子公司的产权代表、董事进行考核评价；建立集团中高层管理人员后备力量档案，并提出其职业生涯计划；实行人才制度改革，关注人力市场发展动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通交流等。,主要职责,办公室,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,负责安排总经理办公会、集团重大会议等，并负责议定事项的督办工作；负责集团公司公文处理工作；协助集团公司领导办理日常事务；收集分析集团重要经营管理信息，为领导决策提供支持；负责集团公司对外接待任务和企业形象宣传；负责集团公司企业文化建设；负责集团法律事务工作；负责集团公司信息网络建设、相关信息发布和网络日常维护等。,主要职责,财务部,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,负责制订修订集团财务管理制度并组织监督实施；制订集团财务管理制度并指导、监督实施；负责集团财务人员委派、管理工作，并组织对财务人员进行培训、考核；负责集团会计核算工作；负责集团财务预算管理；定期开展集团财务分析，向集团公司领导与相关部门提供管理支持；负责集团筹资、投资等相关事宜；负责集团税务筹划工作；负责集团财务信息系统的管理；审核集团重大抵押担保事项；负责集团统计工作等。,主要职责,审计部,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,负责组织集团内部的财务收支情况进行审计；负责组织集团内部经营及投资效益情况进行审计；负责对集团内部国有资产保值增值进行审计；负责对外投资资产保值增值及经营成果进行审计；负责对事业部、子公司的投资与经营状况进行全面审计；负责对集团内部控制制度进行审计评价；负责对经济合同签定及执行情况审计；负责事业部、子公司主要经营者离任及年度经济责任审计；根据总经理授权，对集团的热点、难点问题进行审计。,主要职责,,企业发展到一定阶段，集团总部组织结构将演变如下,资产管理部,人力资源部,企业文化部,财务总监,副总经理,,,,,,人力资源委员会,财务预算委员会,总经理,监事会,审计委员会,战略与投资委员会,,,,,,股东会,董事会,办公室,财务部,审计部,,,,战略规划部,,顶层治理结构是集团管理模式实现最终变革的根本,集团管理体系,集团公司法人治理结构,集团公司组织结构,业务单位组织结构,母子公司管理控制体系,人事管理控制,财务管理控制,重大权限控制,信息管理控制,业务运作控制,相互关系,,集团公司法人治理结构,集团公司组织结构,业务单位组织结构,母子公司管理控制体系,法人治理结构是集团管理体系的基石,我国国有企业在计划经济下形成的传统的顶层治理结构存在着很大的弊端，很难适应市场经济的发展,主管上级,总经理,副总经理,副总经理,总会计师,党委书记,国企治理结构,,,国企治理结构弊端,,上下权责界定不清，容易出现多头领导、上级干预过多而无人负责、或者无人管理等现象一元化决策，决策失误概率大企业的决策速度慢，市场应变能力较弱上级管理控制重点不突出，监督约束机制弱化，容易出现管而失控现象非业绩导向评价经营者，有悖于保护投资者利益的目的,发展集团未来法人治理结构必须按照规范的方式搭建，以保证集团高效运转、规范经营，灵活地应对激烈的市场竞争,发展集团法人治理结构,,股东会,董事会,经理层,管理局控制的多元化投资主体,监事会,子企业,子企业,子企业,投资者管理控制方式,,集团公司核心人员任免、考核与激励重大事项决策财务审计监督,,,投资者既能抓住关键又能保证集团运作灵活,股东会,股东会,董事会,总经理,监事会,决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对股东向股东以外的人转让出资作出决议；对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；修改公司章程等。,主要职责,董事会,股东会,董事会,总经理,监事会,负责召集股东会，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案；拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度等。,主要职责,总经理,股东会,董事会,总经理,监事会,主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；行使公司章程和董事会授予的其他职权等。,主要职责,监事会,股东会,董事会,总经理,监事会,检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东会；行使公司章程规定的其他职权等。,主要职责,委员会服务对象发生了变化，同时需要增设审计委员会,专业委员会前期服务对象,专业委员会后期服务对象,新增委员会,新增审计委员会主要职能,对集团公司及子公司选择会计师事务所提出建议；在集团、集团公司、事业部、子公司期中和年度财务报告提交董事会审议之前进行复审；复核独立注册会计师出具的报告；检查集团的内部控制制度及执行情况；指导集团内部审计部门的工作；审核集团内部审计工作计划；听取集团内部审计部门汇报，解决提出的问题；为集团内部审计部门开展工作提供必要的资源、政策等方面支持。,主要职责,战略与投资委员会,人力资源委员会,财务预算委员会,审计委员会,集团总部管理部门设置及职能有所变化,资产管理部,人力资源部,企业文化部,财务总监,副总经理,,,,,,总经理,办公室,财务部,审计部,,,,战略规划部,,,,,,,业务分立,业务分立,资产管理部,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,企业文化部,资产管理部,负责集团公司及所属子公司资产的监控与管理工作；拟订集团重组、并购、改制方案并监督实施；负责集团重大资产的转让与处置；负责集团对外投资管理与内部投资管理；组织拟订并修改集团基本管理制度等。,主要职责,企业文化部,负责集团CIS系统的搭建与推广工作；负责集团公司政策宣传；负责集团对外宣传报道；负责集团内部宣传工作；策划组织集团重大公关活动；负责企业品牌的宣传推广与管理等。,主要职责,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,企业文化部,资产管理部,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,集团组织定位,总部组织设计,事业部组织设计,从业务运营角度考虑，建议集团设立四个业务单元,总经理,战略规划部,人力资源部,办公室,财务部,审计部,财务总监,副总经理,,,,,,,,,,,,,,饭店事业部,旅行总社,石化贸易事业部,房地产事业部,财务预算委员会,战略与投资委员会,,,,人力资源委员会,,饭店业务单元近期组织结构,业务运作部,综合管理部,财务总监,副总经理,,,,,事业部总经理,财务部,,,大庆外专宾馆,太阳岛宾馆,,,西安长缨宾馆,西安秦大饭店,,,桂林宾馆,海南大庆宾馆,,,上海石油大厦,南京石油大厦,,,威海庆威大厦,,成都石油大厦,,,饭店经营管理,人事行政管理,饭店业务单元未来组织结构,市场营销部,人力资源部,财务总监,副总经理,,,,,饭店管理公司总经理,财务部,,,大庆外专宾馆,太阳岛宾馆,,,西安长缨宾馆,西安秦大饭店,,,桂林宾馆,海南大庆宾馆,,,上海石油大厦,南京石油大厦,,,威海庆威大厦,,加盟饭店,,,办公室,,业务发展部,,审计部,,业务运作部,,加盟饭店,加盟饭店,饭店网络拓展,饭店经营管理,品牌管理输出,营销管理支持,旅行总社近期组织结构,业务运作部,业务发展部,财务总监,副总经理,,,,,总社总经理,财务部,,,大庆旅行社,北京旅行社,,,西安旅行社,成都旅行社,,,桂林旅行社,海南旅行社,,,南京旅行社,上海旅行社,,,,,,威海旅行社,威海旅行社,综合管理部,,旅行社网络拓展,旅行社运作管理,人事行政管理,旅行总社未来组织结构,审计部,办公室,财务总监,副总经理,,,,,总社总经理,业务拓展部,,,财务部,,国内旅游部,,人力资源部,,出境旅游部,,入境旅游部,,业务支持部,,资产管理部,,大庆旅行社,北京旅行社,,,西安旅行社,成都旅行社,,,桂林旅行社,海南旅行社,,,南京旅行社,上海旅行社,,,,,,威海旅行社,威海旅行社,旅行社经营管理,旅行社网络拓展,票务、酒店预订支持,石化贸易业务单元近期组织结构,业务运作部,综合管理部,财务总监,副总经理,,,,,长江石化总经理（事业部总经理）,财务部,,,长江石化,乍浦油库,,长江石化贸易,,上海石化销售,,,,石化贸易业务单元未来组织结构,人力资源部,财务总监,副总经理,,,,事业部总经理,财务部,,,,办公室,,业务运作部,,审计部,,长江石化,乍浦油库,,石化贸易公司,,,,办公室,财务总监,副总经理,,,,长江石化总经理,审计部,,,,财务部,,人力资源部,,石化仓储,,产品销售,,货源组织,,石化仓储与石化贸易独立运营,石化仓储为石化贸易服务,方案一,方案二,房地产业务单元近期组织结构,事业部总经理,总工程师,副总经理,市场策划部,规划设计部,工程技术部,销售部,财务部,办公室,,,,,,,,,,,,从事单个房地产项目开发,威海公司,,开发新项目时注册为公司,房地产业务单元未来组织结构,房地产公司总经理,总工程师,副总经理,财务部,办公室,市场策划部,规划设计部,预算合同部,项目一部,,,,,,,,,,,,项目二部,,销售部,,从事多个房地产项目开发,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,人事管理控制,财务管理控制,权限界定控制,信息管理控制,关键人员的任免、考核与激励是人事管理控制的核心,人员任免,人事管理控制,人事管理控制基本原则20/80原则控制关键人员核心原则“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。”,业绩考核,薪酬与激励,招聘、选拔与培训,考核与激励是人事管理控制的重心,集团公司在人员聘任与解聘上要抓好关键,部长由集团公司聘任解聘，部长助理由部长提名集团公司聘任解聘，其他人员由部长决定,总部职能部门,事业部,事业部子公司,集团公司控股子公司,总经理由集团公司聘任解聘，副总经理由总经理提名集团公司聘任解聘，其他人员由事业部决定,总经理聘任解聘由事业部部长提出集团公司决定，副总经理由子公司总经理提出事业部总经理决定,集团公司决定董事、监事，通过子公司董事会聘任解聘总经理、副总经理、财务负责人,财务管理人员,集团公司统一委派，执行集团财务管理人员委派制度,集团总部职能部门、事业部职能部门以及子公司职能部实行单一首长负责制,薪酬制度改革是发展集团实行有效管理控制的基础,薪酬激励制度设计必须体现外部公平、内部公平、自我公平三个原则,对承担利润中心职能单位的主要经营者实行年薪制,销售人员实行业务提成工资制度,对集团外聘的特殊人才实行协议工资制度,其他人员实行等级工资制度,激励方式多样化，物质激励与精神激励相结合,年薪工资结构基本工资＋激励工资＋附加工资,提成工资结构基本工资＋提成工资＋附加工资,等级工资结构基本工资＋岗位工资＋附加工资＋年终奖金,协议工资由企业与相关人员谈判后确定,业绩考核结果分别与激励工资、提成工资、岗位工资、年终奖金挂钩,考核指标体系是考核体系的关键，区分责任中心是设计考核指标体系的必要前提,责任中心分类,投资中心,利润中心,标准成本中心,费用中心,收入中心,集团责任中心定位集团公司投资中心总部职能部门费用中心事业部利润中心事业部职能部门费用中心子公司利润中心,根据责任中心确定考核指标充分体现了考核的可控性原则,建议发展集团应用KPI方法设计考核指标体系,KPI（关键业绩指标）设计方法的核心原理二八定律,设计的原则,具体,可度量,可实现,现实性,时限,,设计角度,市场,财务,营运,成长,应用平衡记分卡原理,,事业部、子公司主要经营者考核指标体系建议,主要经营者考核指标体系设定角度市场指标财务指标销售收入、利润（或可控边际贡献）、现金销售比率（销售回款比率）、成本费用利润率等内部运营指标质量指标、安全指标、技术指标等人力资源指标人员总量控制指标、人员结构调整指标其它重要指标,核心指标收入、利润（可控边际贡献）,举例饭店事业部与宾馆销售收入、利润（或可控边际贡献）、成本费用利润率、总资产收益率等客房出租率客户满意度人员总量控制指标、人员结构调整指标其它重要指标,贡献毛益法以成本习性与可控性评价业绩收入－变动成本＝边际贡献边际贡献－可控固定成本＝可控边际贡献可控边际贡献－不可控固定成本＝不可控边际贡献不可控边际贡献－分摊的集团公司管理费用＝税前利润税前利润－所得税＝净利润,发展集团考核必须坚持下述基本原则,坚持“谁任用，谁考核”的分级考核原则考核的主要对象为事业部领导层与子公司领导层考核内容以绩效为主，同时考虑素质、潜在能力等因素考核结果与高级管理人员的薪酬、激励、选拔、聘任、解聘完全挂钩集团公司统一制订事业部、子公司考核管理办法，根据考核办法，集团公司人力资源部具体组织对事业部领导干部的考核，事业部具体组织对子公司领导干部的考核考核中定量与定性相结合，标准尽可能量化；动态与静态相结合，以动态为主；日常与定期考核相结合，重视日常监控；结果与过程相结合，更注重结果。,集团考核时实行强制分级，优秀者工资晋级，不合格者末位淘汰,发展集团还需加强管理人员的招聘、选拔与培训,加强现有核心管理团队,核心管理人员第二梯队建设,外部招聘急需的人才,建立赛马机制,,逐步推进,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,人事管理控制,财务管理控制,权限控制,信息管理控制,财务管理主要体现在十个方面,集团统一财务制度,集团审计体系,现代化财务信息系统,财务分析评价,财务预算管理,融资管理,现金管理,资产管理,成本费用管理,投资管理,,重点领域管理控制,,管理基础,,运营监控,统一集团财务制度是集团会计核算与财务管理的基础,传统会计制度,现代财务制度,集团财务制度主要内容集团会计政策集团会计核算方法与程序集团财务组织体系集团财务报告制度集团财务分析评价制度等,,,,,,审计是财务体系正常运转与经营活动有序运行的保证,审计作用,集团审计工作重心,建立审计制度,健全审计组织,抓好审计重点,监督会计核算体系,监督经营管理活动,利用现代化技术建立集团财务信息系统是集团提高财务管理效率的重要手段,传统财务管理信息系统问题手工操作工作量大，容易出问题因为核算问题影响财务管理效率掌握基础信息比较困难财务信息纵向逐级传递速度慢,现代财务管理信息系统作用集团财务信息快速传递会计核算报表快速自动生成财务分析自动化提高财务管理监控效率,,,,,,,,传统纵向财务管理信息系统,现代网状财务管理信息系统,建立规范的财务分析指标体系是集团加强财务管理监控的重要手段,获利能力分析指标,营运能力分析指标,偿付能力分析指标,成长性分析指标,财务危机预警指标,财务分析指标体系,获利能力分析与营运能力分析指标,数量分析指标（1）销售利润率销售毛利率营业利润率核心业务利润率（2）成本利润率成本费用利润率（3）资产收益分析指标总资产利润率、经营性资产收益率核心业务资产收益率（4）资本收益分析指标营运资本收益率资本报酬率资本保值增值率,质量分析指标（1）收益来源可靠性分析指标核心业务利润占利润的比重（2）收益时间分布分析指标收益期限结构（3）收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率应收帐款收现率赊销收现折现系数比率营业利润现金比率净利润自由现金流量比率（4）现金流量匹配性分析指标现金流量适合率,1、获利能力分析指标,总资产周转率经营性资产周转率总资产相对节约或浪费额流动资产周转率固定资产营运效率劳动效率人力资源有效规模,2、营运能力分析指标,偿付能力分析、成长性分析与财务预警分析指标,（1）缺乏现金流时分析指标流动比率速动比率现金比率资产负债率（2）正常情况下分析指标现金流量比率营运现金比率纳税现金保障率维持当前现金流量能力保障营业现金净流量偿债贡献率自由营业现金流量比率,3、偿付能力分析指标,现金流入短缺率现金流入余裕率（3）风险变异性分析经营杠杆系数财务杠杆系数总杠杆系数（4）相关支持性分析已获利息倍数非付现成本占营业现金流量比率,销售增长率净利润增长率固定资产增长率总资产增加率资本保值增值率,4、成长性分析指标,现金流量适合率销售现金净流量销售变动系数核心业务资产收益率资金安全率安全边际率,5、财务预警分析指标,投资管理是集团公司管理的重中之重,投资管理,投资领域集中核心业务相关领域，提高竞争能力与投资收益率,投资标准质量标准财务标准,投资决策集团公司负责,投资方式债务投资股权投资,,,,,加强融资管理有利于集团降低经营与财务风险,融资方式股权融资债务融资,融资目的用于投资项目调整资本结构,融资控制重大投资融资日常经营融资,随着集团业务的发展，融资管理的重要性日趋重要,融资管理涉及的主要内容融资政策、融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还,从价值角度对资产进行管理是财务控制的一大内容,主要内容制定相关会计政策重要资产登记重要资产盘查,主要对象固定资产现金存货,从价值角度对资产进行管理,,,成本费用管理是集团当前财务管理的重点,集团公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,子公司,销售部门,职能部门,生产部门,,,,,,,,投资中心,费用中心,利润中心,费用中心,利润中心,收入中心,成本中心,成本费用管理成本费用控制是财务预算管理为核心目标划分责任中心是成本费用控制的前提成本费用计划指标根据历史或同行业水平来确定计划指标应逐步分解落实到人计划指标分解落实应充分体现可控性原则成本费用控制水平通过考核与业绩挂钩,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,人事管理控制,财务管理控制,权限控制,信息管理控制,权限控制是集团管理控制的重要途径,权限控制含义对重大事项的决策权在母公司、事业部、子公司之间进行划分界定,权限控制目的保证重大事项决策科学合理，符合集团发展战略防范经营风险,根据事项的重要性划分，部分重大事项的决策权完全由集团公司行使,独占决策权,限定决策权,子公司章程的制订与修改；子公司国有产权或股权的变动、转让、划拨；子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等；子公司对外发行股票、债券；控股上市子公司分红与配股；全资子公司领导体制改革；子公司主要产品结构调整；开设孙公司等。,部分重大决策权需要在总部、事业部、子公司之间界定,独占决策权,限定决策权,资产处置权抵押与担保权包括子公司不动产抵押、集团公司对子公司担保、子公司对外担保中长期发展规划、年度经营计划、财务预算决算包括事业部中长期发展规划、年度经营计划、财务预算与决算，子公司中长期发展规划、年度经营计划、财务预算与决算合同审批权对外合资合作决策权等,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,人事管理控制,财务管理控制,权限控制,信息管理控制,信息控制主要体现在五个方面,信息控制,管理者定期述职制度,财务信息报告制度,经营管理信息报告制度,重大专项事务信息报告制度,重大突发事件报告制度,主要管理者与财务负责人定期述职,定期述职,对象,内容,事业部总经理,事业部财务负责人,子公司总经理,子公司财务负责人,主要经营者经营管理情况未来目标与计划,财务负责人财务制度执行情况财务预算执行情况财务管理状况,财务信息报告,财务信息报告,对象,内容,事业部,集团,子公司,会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）审计报告财务预算执行情况财务状况分析报告重大投融资活动等,其它信息报告制度,经营管理信息,重大专项事务,突发事件,经营计划执行情况市场营销信息科研开发信息生产运作信息人力资源信息,对子公司乃至整个集团子公司影响较大的突发性事件,诸如重大投资项目、子公司重组改制等重大事项进展情况,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,战略管理,经营计划管理,财务预算管理,战略管理、经营计划管理与财务预算管理是集团管理体系的动态组成部分,,,,P,D,C,A,,,动态循环,整合资源、培育能力，形成优势产业是发展集团中近期战略管理的重心,组织管理能力,业务运营能力,成本控制能力,资本运营能力,,集团内部改革改制,,相关业务快速成长形成竞争能力,战略性调整,战略重点,战略性目标,明确组织体系与战略体系是发展集团战略管理的基础,,,,,纵向,时间,横向,集团战略体系,总经理办公会,咨询委员会,战略规划部,事业部,子公司,战略管理部门,支持部门,,,,,,,,,,下属单位,,,战略管理是对战略制定、实施、反馈与评估、调整等战略运作活动全部过程进行管理,战略制定,战略实施,反馈与评估,战略调整,,提出战略思想,战略分析研究,战略方案论证,确定发展战略,,战略目标分解,编制战略规划,战略规划审批,战略规划执行,,执行信息反馈,分析评价,提出建议,,重大调整重大环境变化重大执行偏差目标发生变化,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,战略管理,经营计划管理,财务预算管理,明确管理模式与经营计划体系是经营计划管理的前提,集团总部,事业部,事业部,,,自下而上编制,自上而下执行,经营计划管理模式,,,经营计划体系,集团,事业部,子公司,月度,季度,年度,明确组织体系与管理要求是经营计划管理的基础,经营计划管理要求,总经理办公会,相关部门,战略规划部,事业部,子公司,计划管理部门,相关部门,,,,,,,,,,下属单位,,,分级管理,抓大放小,突出关键,强化考评,经营计划管理是对经营活动整个过程进行管理,计划制定,计划实施,反馈与评估,计划调整,根据执行情况定期组织调整,以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解,集团组织事业部分解事业部组织子公司分解子公司具体组织实施,定期进行反馈定期分析评估定期考核激励,,导读,,集团组织体系,静态管理系统,动态管理系统,战略管理,经营计划管理,财务预算管理,成本费用控制是发展集团预算管理的核心,以资本支出为中心,以销售预测为中心,以成本控制为中心,以现金流量为中心,常见预算管理模式,发展集团预算管理模式,以销售预测为起点,以成本控制为中心,密切关注现金流量,明确组织体系与管理要求是财务预算管理的基础,财务管理要求,总经理办公会,预算委员会,财务管理部,事业部,子公司,财务管理部门,相关部门,,,,,,,,,,下属单位,,,分级管理,突出关键,及时分析评价,强化考核,财务预算管理是对经营活动从价值角度进行全过程控制,预算制定,预算实施,反馈与评估,预算调控,,确定预算目标,预算目标分解,预算编制平衡,预算审批,,集团预算签发,预算逐级分解,预算执行,,预算信息反馈,分析评价,提出建议,,预算协调,预算调整,预算仲裁,财务预算编制流程,战略规划与经营计划,销售预算,资本预算,生产预算,期末存货预算,销售及管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,当期实施方案,现金预算,产品成本预算,预算损益表,预算资产负债表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,发展集团管理体系设计成果总图,集团组织体系设计,人力资源管理,集团总部组织机构,事业部组织机构,关键岗位设置,法人治理结构,考核制度,培训制度,招聘制度,薪酬制度,财务管理,审计工作管理制度,固定资产管理制度,资金管理制度,集团财务管理细则,帐款管理制度,成本费用管理制度,财务分析管理制度,其他管理,合同管理制度,经营者述职制度,战略管理制度,重大投资管理制度,经营计划管理制度,财务预算管理制度,员工职业生涯设计,管理体系设计建议报告,谢谢,