资源描述：
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化,说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向,,顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向,集团远景,人力资源战略,运营战略,组织机构设计,建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值,改善财务业绩提高技术水平执行整合及资本回报的战略,主导中国市场世界一流石油公司,注重过程强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作,建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化,说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向,,战略性薪酬制度,集团远景,人力资源战略,运营战略,组织机构设计,薪酬战略,个人,团队,固定薪酬,业绩管理,变动奖金,股票期权,营运成本,营运成果,,,,,,要成功的落实人力资源及组织战略要注意,战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接建立责任制观念及方法职务等级机构应以职责为基础业绩衡量标准要质与量并重业绩要通过薪酬得以反应,建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化,说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向,,建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化,说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向,,薪酬制度的原则－国际通行做法,奖酬指导思想,关键奖酬因素,根据职位市场价值订定薪资水平根据工作表现给薪连接至股东价值的创造,职责、技能和个人表现来决定固定薪资及薪酬幅度公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低给予主管及关键人才股票期权，以奖励股东创造的价值,实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法,主管的奖酬管理能力,绩效考核制度,制定绩效指标并评估效益，以执行绩效给薪制度,淘汰不合格员工并帮助绩效差的员工持续改善卓越5％超越工作要求15％达到工作要求60％需要改进20％－密切观察15％－解雇5％,建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法,职等结构,职等与职责的连接,宽职等（从基层人员到总裁约有10－12个职等）,根据职责定位市场职等,设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法,薪资标准体系,固定薪资结构,基本单元,薪资等级（从基层人员到局长）,根据劳动市场人员供需情况，决定体系的种类,重视个人能力及专业职位的市场价值,固定薪资的组成本薪＋加给（反应劳动市场人员供需情况，如特殊专业、艰苦工作环境、偏远边区等..）,管理职4专业及技术职7－8,设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法,上下两职等固定薪资的差距,最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）,固定薪资与外资公司内中国员工的薪资比较,最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）,变动奖金,根据市场行情决定,东北/东南亚全薪的5％－10％（基层员工）全薪的10％－15％（科级以上干部）全薪的10％－20％（处级以上干部）,中国4.6倍东北/东南亚5－6倍美国5.4倍英国5.7倍德国与法国4－5倍,表现优良员工的薪资水平，为市场同专业行情的100％左右,东北/东南亚11－13倍美国60倍英国35倍德国和法国11－14倍,调薪的依据和准则－国际通行作法,调薪根据,连接至绩效考核的调薪依据,薪资结构根据预估市场行情每年做调整个人薪资的调整根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整,假设调薪预算8％,建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化,说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向,,奖惩制度的原则－中油现状,奖酬指导思想,关键奖酬因素,按劳动分配为主，效率优先，兼顾公平的原则，突出劳动和技术要素的地位完善激励机制优化工资结构（新增人员实行合同工资制）,岗位劳动（包括关键生产岗位），效率及技术,实施奖酬制度的关键因素－中油现状,主管的奖酬管理能力,绩效考核制度,遵照公司规定，以维持内部公平,各二级机关的考核员评估干部工作表现,建立职等框架重要的考量因素－中油现状,职等结构,职等与职责的连接,主要根据头衔和工龄，多重标准,没有直接联系,设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状,薪资标准体系,固定薪资结构,基本单元,薪资等级（从基层人员到局长）,三种管理人员、专业技术人员及操作和服务人员,年资及生活津贴,技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费,管理人员23专业技术人员23操作人员15＋3*服务人员13＋3*,设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状,最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）,固定薪资与外资公司内中国员工的薪资比较,最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）,变动奖金,各地区公司在在薪资总额的规范下，自行订定奖金办法,3.6倍,中油为外资公司内中国员工薪资的1/2（基层员工）1/7（科级以上）1/16（处级以上）,4.8倍,调薪的依据和准则－中油现状,调薪根据,连接至绩效考核的调薪依据,工资标准无固定调薪政策个人薪资的调整根据职工技能和岗位工资标准表，每2－3年调整（技能是每2年考核，岗位每3年进一档）,没有直接连接,建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化,说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向,,中国石油的薪酬战略方向,,,方向,战略,业绩导向,建立职责观念,与股东价值挂钩,控制固定薪资的成长增加变动奖金的比例奖励高层主管的长期贡献,集中影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作及发挥团队合作,有竞争力并且有市场导向的薪酬水平“汰旧换新”－奖励速度、弹性及创新,建立薪酬与业绩挂钩机制,塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤,设计原则借鉴国际先进做法强化激励作用强调业绩而非工龄使管理者利益与股东利益挂钩与市场相接轨简明统一,设计步骤建立新职等体系参照国际公司与中国市场标准确定设计思想确定各职等薪酬水平及其构成建立薪酬与业绩挂钩机制确定新体系与原有体系衔接办法,牛佳1）职等间的差距加大（导致工资总额加大）2）职能用于调整薪酬构成3）业绩决定奖金发放数额4）业绩决定调薪（基本工资）幅度,实施新体系时间进程表,,,方向,战略,批准新体系并进行培训,完成配套业绩管理体系的建立,根据新体系调整基本工资,对所有岗位进行职称评定,首先对中层经理授予股票期权,综合新旧体系授予上年奖金,收集所有员工业绩表现数据,评估业绩表现并发放奖金及期权,根据业绩表现调整基本工资,2000年7月,2000年3月到2001年1月,2001年2月到4月,2000年7月到10月,2001年1月到4月,2001年1月到4月,2001年1月到12月,2002年1月到4月,2002年3月到4月,参照国际石油公司的最佳做法,中油薪酬项目工作范围,收集职等信息,,,提出新的职等方案,方案实施,收集当前中油职等系统的资料就油田、炼厂、管理公司、销售公司进行实地考察，以划分250个基准职位收集外部可参考的固定和变动薪酬信息,建立以技能为基础的岗位职等系统就每个职等设计新的薪酬总额划分每个职等薪酬的固定与变动因素设计股票期权计划，扩大实施范围,设计期权股权实施计划建立变动薪酬的奖励办法设计职等系统的培训手册，并对中油“培训者”进行培训,牛佳调研时的工作1）了解中油目前各业务单元的职能情况2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定,重新设计薪酬体系的目标,目前体系的主要问题不能有效激励业绩中高层管理人员与股东利益没有直接关系基于工龄，不能强调技能,重新设计的目标引进国际标准的职能体系主要通过可变部分大幅度增加员工薪酬总额强调业绩、业绩、业绩实施新体系,引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原则,目标基于职责和技能，而不是工龄与市场接轨，符合国际最优做法简明统一,,根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于工龄与国外其他公司同职能的薪酬具有可比性薪酬体系使职能架构跨业务单元保持一致性,国际标准的评级标准,,,,评级标准,描述,权重,A专业知识,B营运知识,C领导责任,D解决问题复杂程度,E对营运的影响程度,F对营运的影响范围,H人际关系复杂程度,衡量岗位所需的特殊领域的专业知识,衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识,衡量领导及领导他人所需担负的责任,衡量数据分析及问题判断所需的能力,衡量职位对营运效益所需承担的责任,衡量职位对营运效益影响的范围,衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度,15％,15％,15％,15％,15％,15％,10％,实际运用国际标准职能体系,开发处处长的评量总分,132,层级4,职等,0－177,,178－315,316－561,562－1000,12,13,14,15,,对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等体系的特点,,与现有体系的关键差别,基于技能，而非工龄采取市场统一标准，与其它公司具有可比性每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬,引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则,目标在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致,,参照市场标准大幅度增加关键职位的总体薪酬主要通过可变部分提高薪酬水平，建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距避免降低各级人员的基本工资（公司总薪酬成本的增加应控制在35％以内）确保各职等总体薪酬以及组成部分在公司内部保持一致,引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩,目标业绩决定奖金业绩决定期权业绩决定基本工资,,业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值业绩决定基本工资上调幅度,用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成,要点职等越高，可变薪酬部分越大职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成,职等,19－22,14－18,11－13,9－10,5－8,1－4,百分比,新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员,,,,,,,,,,人民币/年,目前薪酬体系,新的薪酬体系,,,25％,75％,100％,50％,30％,50％,70％,基本工资,奖金,基本工资,奖金,奖金,,以职等5为例不具有业绩合同没有股票期权,,16，900,10，400,21，100,35，000,要点最佳业绩者薪酬尚不如以前平均业绩者薪酬基本总额略有提高最佳业绩者薪酬总额将有大幅度提高增加主要来自可变部分,所有员工,最差业绩者,平均业绩者,最佳业绩者,招聘与晋升－所有员工,招聘政策,晋升晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪凡接近或已表达该职等上限者，应考虑培养,各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下线能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下线,引进国际标准设立新的职等评级体系（4）－实施新体系,原则尽可能减少新体系的震动和冲击尽快过渡到变体系今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系,,所有员工的基本工资均不会减少2000年7月开始实施新体系，2001年1月份新体系完全到位在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力,实施新体系时对现有薪酬的调整,,基本工资按照新体系立即调整凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限凡员工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有基本工资但今后不加薪凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩表现业绩出色者加薪幅度大业绩不佳者不加薪,实施时间表,,批准新体系并进行培训,完成配套业绩管理体系的建立,根据新体系调整基本工资,对所有岗位进行职称评定,首先对中层经理授予股票期权,综合新旧体系授予上年奖金,收集所有员工业绩表现数据,评估业绩表现并发放奖金及期权,根据业绩表现调整基本工资,,,,,,,,,,,,,,,,,2000,2001,2002,7,10,1,4,7,10,1,,管理与专业技术人员薪酬设计,总体薪酬水平,总体薪酬水平过低与在华外资企业相比中油职工的平均总薪酬水平远小于相应级别的外资中方雇员差距在底层尚不明显，即基层人员的薪酬水平与市场标准比较接近，级别高的员工，差距明显职等间总薪酬收入差距过小中油各职等之间的薪酬差异远小于国际水平，且在级别低的职等上体现尤其明显,,薪酬总开支可望增加35％薪酬与业绩紧密挂钩增加职等级别高的工作岗位的薪酬总额,目前状况,改进措施,,,,,,,,,,,,,,,,,各职等薪酬总额上下限的差距,,,,,,350,000,400,000,450,000,,,,,,标准,下限70的标准基本工资0的业绩奖金0的股票期权,上限130的标准基本工资250的业绩奖金120的股票期权,职等越高,上下限差距越大;下限与旧体系差别不明显;上限与旧体系差别巨大,甚至可能超越国际标准,薪酬总额构成,要点职等越高，可变薪酬部分越大职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成,职等,19－22,14－18,11－13,9－10,5－8,1－4,百分比,各组成部分的浮动范围,基本工资各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等基本工资的上、下限所有管理与技术人员职等的基本工资下限为基本工资的70％，上限定为该标准的130％奖金各职等均设定标准奖金额占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等个人奖金的上限，下限为零假定奖金的最高限设定为标准奖金的250％，业绩最佳者可得到标准奖金的二倍半，而业绩最差者确没有任何奖金股票期权各职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等股票期权的上限为此标准的120％，下限为零,奖金与业绩挂钩具有业绩合同的管理与技术岗位,具有业绩合同的管理与技术岗位,,,80,100,130,,100％,250％,,,,,,,,综合分值低于80分者，没有奖金；超过80分后，每一分相当于标准奖金的5％；100分者，获100％标准奖金；130分者，获250％的标准奖金；从此封顶,综合业绩分值,获得标准奖金额的百分比,奖金与业绩挂钩不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员,业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业务单元全年奖金发放总额,,,90,100,,80％,140％,,,,,,,200,,,,在实际完成预算利润的0％－90％时，奖金发放总额为预算的80％；完成预算利润100％时，发放预算奖金额的100％；当完成预算利润200％时，发放预算奖金的140％；以此封顶,100％,实际发放总额与预算奖金额的百分比,业务单位实际完成预算利润的百分比,根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额,,,60,70,50,125,75,0,10,20,30,40,50,80,90,100,150,200,,,,,,,,,,,,,,,,,,对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共六组，业绩最佳的10％得到双倍奖金，业绩最差的10％没有奖金；经董事会批准的特殊重大贡献者的奖金无上限,与标准奖金的比例％,100,双倍奖金,标准奖金,无奖金,业绩最差,平均业绩,业绩最佳,股票期权与业绩挂钩,,,80,100,120,,100,120,,,,,,,,综合分值低于80分者，不授予股票期权；超过80分后，每一分相当于标准期权的5％；当综合业绩分值超过100分时，每一分等于标准期权的1％；期权授予数的上限封顶为标准期权数的120％,综合业绩分值,获得标准期权的百分比,,基本工资加薪与业绩挂钩,将员工下一年基本工资的加薪幅度与其前一年业绩奖金占标准奖金百分比挂钩，员工工资加薪由以下两个因素决定;现有基本工资占该职等标准基本工资的百分比上年年底业绩表现排序所处的百分比,设计蓝领工人薪酬步骤总结,第一步技术评级,第二步起薪,,,,,,,第三步薪酬变化范围,基本工资范围,标准奖金,奖金范围,原则,所需信息,成果,根据技能、职责等要素评定级别根据影响力评定层次岗位描述技能及职责要素的分数影响力得分数评定级别吓层次,根据在华外资企业中国员工薪酬的35％确定中油各级分别起薪同一级别内起薪一致劳动力市场行情级别与次级确定各级别起薪,A次级的起薪为标准的90％，上限为标准的110％B层级的起薪为标准的85％，上限为标准的115％C级次的起薪为标准的80％，上限为标准的120％各级别起薪确定各级别及次级的基本工资标准水平及上限,占A次级标准总薪酬的20％占B次级标准总薪酬的30％占C次级标准总薪酬的40％各级别次级的标准基本工资确定各级别次级的标准奖金,最佳业绩者得双倍标准奖金一般业绩者得标准奖金最差业绩者无奖金标准奖金员工业绩表现得排序确定各业绩排序段得奖金额度,得到总薪酬,基本工资加奖金基本工资范围奖金范围总薪酬,评定级别的标准（1/2）,评定级别的标准（2/2）,划分次等的标准,与次级对应的各平均分区段,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,1,1-1.33,1-2.33,1.33-3,1.33,1.67,2.67,3,2-3,1.67-3,次级C,次级B,次级A,级别1,级别2,级别3,级别4,影响力涉及产销量成本员工,
展开阅读全文
