资源描述：
上海中油石油仪器制造有限公司战略和管理提升咨询项目建议书,2004年2月,机密,2004年2月,保密文件，版权所有,第1页,,保密和版权声明,1、本项目建议书为新华信与上海中油石油仪器制造有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人赵民010-64606868-111；13901068025；zhaomin奚晓云021-63917722-334；13585777137；xixiaoyun,2004年2月,保密文件，版权所有,第2页,重要说明,本项目建议书是新华信基于对上海中油石油仪器制造有限公司（以下简称“上海中油”）及其所在环境初步了解基础上提出的战略、管理制度、人力资源管理提升咨询项目设想。这些设想，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合上海中油实际的可操作的管理提升方案，需要（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。目前的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合上海中油的管理提升方案。,2004年2月,保密文件，版权所有,第3页,目录,项目背景及目标项目总体思路项目工作步骤、内容和主要成果项目安排和运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,,2004年2月,保密文件，版权所有,第4页,上海中油成立三年多以来，已经成为录井仪器制造的三大企业之一,2004年2月,保密文件，版权所有,第5页,但是录井仪器的市场发展空间有限，公司面临发展方向选择的问题,整个录井仪器市场只有11.2亿元左右;而上海中油已经占有了1/3市场;另外两家竞争对手分享了另外的2/3;对上海中油来说,无论市场容量还是市场竞争都面临着选择.,,2004年2月,保密文件，版权所有,第6页,同时随着公司规模的逐渐扩大，内部的人性化管理受到了挑战,,员工只进不出,缺少竞争压力内部考核流于形式,未发挥作用多种规章制度并存有法不依,执法不严,2004年2月,保密文件，版权所有,第7页,新华信期望通过本次咨询，深入开展以下三方面的工作，帮助上海中油进行战略制定和规范内部管理及人力资源管理的提升,通过对上海中油的全面分析，对战略和管理的各个方面的全面提升提出优化解决方案1、战略的梳理与明确2、流程优化和制度规范3、人力资源管理的提升,2004年2月,保密文件，版权所有,第8页,目录,项目背景及目标项目总体思路项目工作步骤、内容和主要成果项目安排和运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,,2004年2月,保密文件，版权所有,第9页,本次咨询项目的整体思路,,,管理诊断战略梳理,,,流程优化和制度规范,,,人力资源管理提升,梳理上海中油战略目标和发展规划分析上海中油组织结构现状和规章制度体系分析上海中油绩效与薪酬体系现状分析上海中油人力资源现状和人力资源管理体系现状,优化上海中油核心管理流程调整上海中油组织结构、明确部门职责编制上海中油核心管理制度体系,上海中油主要岗位进行岗位分析和岗位评价设计上海中油绩效考核体系设计上海中油薪酬体系制定上海中油员工职业发展和培训体系完善人力资源制度和流程,2004年2月,保密文件，版权所有,第10页,第一步，新华信将从战略、组织运营、战略监控以及人力资源管理平台等方面对上海中油进行全面诊断,,,–,战略目标经营计划,管理模式组织结构,考核与薪酬体系,市场需求,产品,结果反馈,战略目标,组织运营体系,战略监控体系,人力资源管理平台,,2004年2月,保密文件，版权所有,第11页,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,重点收集上海中油的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等,对上海中油的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。,针对上海中油战略、组织、管理、流程、人力资源等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,新华信将采取多种手段，对上海中油存在的问题进行全面诊断,2004年2月,保密文件，版权所有,第12页,全面诊断将首先明确上海中油的战略规划,,战略规划经营目标规章制度组织流程人力资源,,2004年2月,保密文件，版权所有,第13页,新华信对整体战略规划的思路,内部环境分析,外部环境分析,上海中油SWOT分析,上海中油发展态势分析,上海中油发展总体目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,上海中油总体战略制定,,,环境分析,战略制定,资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通,工作内容,分析研究报告制作,2004年2月,保密文件，版权所有,第14页,明晰战略的前提是对公司的经营状况和内部资源的优劣势有全面深入的了解,新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境,公司价值链分析,公司比较分析,公司竞争地位分析,公司面临战略问题分析,公司目前战略运行效果分析,公司成本构成分析,公司核心竞争力分析,公司利益相关者分析,公司内部要素矩阵及柔性分析,公司生命周期矩阵分析,公司活力分析,公司经营力分析,公司经营条件分析,公司内部管理分析,公司能力分析/潜力分析,公司素质分析,公司特异能力分析,公司资源分析,公司资源竞争价值分析,,注项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,2004年2月,保密文件，版权所有,第15页,在这一阶段，项目组还将分析公司的外部环境,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析,国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价,国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析,行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测,国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析,注项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,2004年2月,保密文件，版权所有,第16页,和公司的核心竞争力,2004年2月,保密文件，版权所有,第17页,在此基础上研究上海中油向其他产品拓展业务的可行性,,,,,上海中油的竞争能力与行业所需核心竞争力的匹配程度,低,高,不进入,培养能力伺机进入,关注市场变化，伺机进入,立即进入,高,行业吸引力能力匹配程度矩阵分析,行业竞争态势分析,2004年2月,保密文件，版权所有,第18页,并分析不同产品的市场发展状况，和公司在不同产品市场内的竞争形势，确定各产品的定位,2004年2月,保密文件，版权所有,第19页,如果现有资源不能满足发展目标的要求，新华信将设计符合公司实际情况和能力要求的扩张战略,增长战略,密集型增长,一体化增长,多元化增长,产品开发,市场开发,水平一体化,纵向一体化,相关多元化,跨行业多元化,,增长模式,有机发展,合并收购,自我创业,战略联盟,2004年2月,保密文件，版权所有,第20页,专业化战略,多样化战略,最后，在此基础上制定公司的产品发展战略,,,,产品战略,继续向前发展,产品转型,2004年2月,保密文件，版权所有,第21页,在管理流程方面，深入分析哪些流程必须调整，哪些流程要进行简化,公司领导层,财权,部门控制权,人力资源权,常规费用支出,非常规费用支出,用人权,奖罚权,考虑管理范围的有效性只控制协调流程中关键控制点,核心部门关键工作流程,财务部预算制度,人力资源管理制度,制度支持,,职务描述体系,,2004年2月,保密文件，版权所有,第22页,在核心管理流程和业务流程诊断的基础上，对相关流程进行必要的调整、简化或重组，提高流程运转效率,消除非增值活动,增加环节,流程任务自动化,过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工,同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析,企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作,重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存,任务整合,简化活动,重排环节,2004年2月,保密文件，版权所有,第23页,通过业务流程重组，树立“流程导向”的管理原则，实现从传统的“职能管理”到面向“流程管理”的管理变革,,,图示,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,,传统的职能管理模式注重层级结构,业务流程重组则强调流程导向,,,,,,,,,,职能部门,CEO,客户客户,销售生产研发,,,,,,,,,客户,销售生产研发,职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量,面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量,,,职能导向，部门之间横向协调难,部门之间高度协调一致，流程价值最大化,2004年2月,保密文件，版权所有,第24页,在流程重组的基础上，进行相关规章制度的编制,战略管理制度战略管理对象公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理战略管理主要内容组织战略研究和编制战略计划行政管理制度对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度规范内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益财务管理原则“统一领导、分级管理、分级核算”运营监控管理制度保证公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题提出对事业部经济运行的对策和建议人事管理制度对公司人员的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理,2004年2月,保密文件，版权所有,第25页,并对部分规章制度进行整和，建立适合公司发展的制度体系,ISO9000标准,相关管理规章制度,,整和后的规章制度,2004年2月,保密文件，版权所有,第26页,在流程重组的基础上，调整上海中油的组织管理结构，明确部门职责，进行职责分析,,,,,,,,,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,2004年2月,保密文件，版权所有,第27页,在流程优化与组织设计的基础上，进行上海中油部门与岗位职责权限与相互关系以及岗位任职资格分析。,,,流程优化,组织设计,明确部门职责,明确岗位职责,部门权限与相互关系,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作执行标准,岗位权限与相互关系,关键岗位能力素质模型,任职资格,岗位能力素质评价计划,,纵向描述了信息沟通的层级,,2004年2月,保密文件，版权所有,第28页,在职责分析的基础上,编制每个职位的职务说明书,明确岗位的职责和工作内容等,1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,,,,,,,,注本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,2004年2月,保密文件，版权所有,第29页,在确定岗位职责的基础上,新华信将针对上海中油的绩效考核目标并结合目前的能力，为上海中油量身定做一套绩效考核体系,确定绩效考核目标,对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息,评估公司数据处理能力,公司的组织规模公司的信息收集与处理系统公司的现有的绩效评估数据来源,上海中油的绩效考核体系,由于组织规模不大，尽量采用客观数据公司数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核,2004年2月,保密文件，版权所有,第30页,绩效考核体系同时要在分解上海中油战略的基础上，进行综合考虑和完善,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,2004年2月,保密文件，版权所有,第31页,完善的绩效考核体系，是衡量员工对组织贡献的有效工具,目标体系,考评指标,（定量指标）（定性指标）,财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构,投资回报投资者风险收益增长率,投资者评价,客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度,客户流失率客户利润贡献度,关系的广度关系的深度声誉,内部指标I1-流程效率I2-信息化程度...,服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率,员工满意度应用软件实施效果,学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标,战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度,企业文化的创新性学习型组织实现程度,注本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,2004年2月,保密文件，版权所有,第32页,绩效考核的对象可包括部门绩效、流程绩效和个人绩效，通过考核促进个人与组织的沟通互动，提高工作效率和质量,二,一,部门一,部门二,部门三,,,,,,,流程,,,,,,,,,组织的业绩指标,市场,,,,,,,,,,产品,服务,上海中油公司战略目标,2004年2月,保密文件，版权所有,第33页,通过与绩效考核结果的结合，职业发展计划又成为员工激励的重要组成部分,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,降级/内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩产出指标,能力和态度投入指标,2004年2月,保密文件，版权所有,第34页,新华信将为上海中油设计员工职业发展规划，新华信认为员工职业发展计划有助于员工和企业实现各自目标，达到“双赢”,公司,员工,实现员工个人目标和公司整体发展战略目标,,职业发展计划,,,获得技能和知识拓展获得成就感,吸引和保留人才培养关键岗位人才,,,双赢,2004年2月,保密文件，版权所有,第35页,第一章欢迎加入上海中油入职篇1.1新员工报到1.2新员工入职培训第二章成为正式员工熟悉篇2.1试用期管理规定2.2在职培训第三章成长线路设计发展篇3.1纵向发展3.2横向发展3.3多重阶梯3.4个人发展与培训计划的制订,第四章做最优秀的实践者成就篇4.1绩效激励制度4.2职业经理人培养4.3专业人才培养第五章我是不是该安静地离开离职篇5.1退休5.2辞职5.3伤病停职5.4辞退员工第六章“出色源自本色”前进篇,还将为上海中油制定员工职业发展手册，让员工对企业充满希望,2004年2月,保密文件，版权所有,第36页,目录,项目背景及目标项目总体思路项目工作步骤、内容和主要成果项目安排和运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,,2004年2月,保密文件，版权所有,第37页,全面管理诊断,人力资源管理提升,战略梳理及确定,项目启动,总体战略梳理,战略诊断,战略分析,产品战略确定,核心管理流程的优化,规章制度整和及确定,绩效考核体系,岗位职责明晰,,,,,,管理现状诊断,,组织架构调整,,职业发展规划,,新华信将通过4个步骤达到项目目标,流程优化及制度规范,2004年2月,保密文件，版权所有,第38页,第一步、公司的全面管理诊断,全面管理诊断,人力资源管理提升,战略梳理及确定,项目启动,战略诊断,,管理现状诊断,,流程优化及制度规范,2004年2月,保密文件，版权所有,第39页,步骤一、项目启动,明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确数据来源及数据分析计划明确访谈对象确认实地采访计划工作内容,项目启动,战略诊断,,管理现状诊断,,2004年2月,保密文件，版权所有,第40页,步骤二、战略诊断,分析公司总体战略分析公司及产品的优势与劣势、竞争与威胁分析产品发展战略了解市场状况了解国家和行业发展趋势,项目启动,战略诊断,,管理现状诊断,,2004年2月,保密文件，版权所有,第41页,步骤三、管理现状诊断,分析公司的管理流程，重点是流程、制度、人力资源分析公司的组织结构分析生产运营状况、技术发展分析人力资源状况和人力资源管理体系现状对供应链管理进行诊断,项目启动,战略诊断,,管理现状诊断,,2004年2月,保密文件，版权所有,第42页,第一步成果,项目启动会资料上海中油管理诊断报告,2004年2月,保密文件，版权所有,第43页,第二步、战略梳理及确定,全面管理诊断,人力资源管理提升,战略梳理及确定,总体战略梳理,战略分析,产品战略确定,,,流程优化及制度规范,2004年2月,保密文件，版权所有,第44页,步骤一、总体战略梳理,总体战略梳理,战略分析,产品战略确定,,,深入访谈和问卷调查与高层深度访谈了解企业策略与拟定战略方案的流程和程序分析现有战略目标,2004年2月,保密文件，版权所有,第45页,步骤二、战略分析,了解工厂产品发展战略了解市场竞争情况了解产品的市场分额了解技术发展动向优化产品策略,总体战略梳理,战略分析,产品战略确定,,,2004年2月,保密文件，版权所有,第46页,步骤三、产品战略确定,了解现有产品的市场份额和发展趋势了解意向产品的市场份额和市场容量了解公司现有的资源，包括人力、物力、财力制订公司产品发展战略,总体战略梳理,战略分析,产品战略确定,,,2004年2月,保密文件，版权所有,第47页,第二步成果,上海中油战略发展报告,2004年2月,保密文件，版权所有,第48页,第三步流程优化及制度规范,全面管理诊断,人力资源管理提升,战略梳理及确定,核心管理流程的优化,规章制度整和及确定,,组织架构调整,,流程优化及制度规范,2004年2月,保密文件，版权所有,第49页,步骤一、核心管理流程的优化,在管理流程诊断的基础上，对核心管理流程进行优化调整流程流转环节，提高效率加强流程关键控制点的监控明确各部门、各岗位在流程中的职责对上海中油员工进行流程管理方面的培训,核心管理流程的优化,规章制度整和及确定,,组织架构调整,,2004年2月,保密文件，版权所有,第50页,步骤二、组织架构调整,在流程梳理的基础上，对公司组织结构进行调整，提高公司整体运营效率确定公司各部门组织架构明确各部门职责,核心管理流程的优化,规章制度整和及确定,,组织架构调整,,2004年2月,保密文件，版权所有,第51页,步骤三、规章制度整和及确定,了解现有的规章制度分析现有规章制度的冲突、矛盾和遗漏点进行规章制度的编制和修订进行规章制度的整和、调整、规范,核心管理流程的优化,规章制度整和及确定,,组织架构调整,,2004年2月,保密文件，版权所有,第52页,第三步成果,上海中油管理流程优化方案上海中油管理规章制度,2004年2月,保密文件，版权所有,第53页,第四步人力资源管理提升,全面管理诊断,人力资源管理提升,战略梳理及确定,绩效考核体系,岗位职责明晰,,职业发展规划,,流程优化及制度规范,2004年2月,保密文件，版权所有,第54页,步骤一、岗位职责明晰,选择岗位分析方法组织员工进行岗位分析对岗位分析的结果进行处理确定各岗位的岗位职责撰写和修订上海中油职务说明书,绩效考核体系,岗位职责明晰,,职业发展规划,,2004年2月,保密文件，版权所有,第55页,步骤二、绩效考核体系,对员工进行考核指标体系培训－绩效考核在整个公司运营中的作用－绩效考核的主要环节－绩效考核指标筛选操作方法培训确定绩效考核指标体系撰写上海中油绩效考核手册,绩效考核体系,岗位职责明晰,,职业发展规划,,2004年2月,保密文件，版权所有,第56页,步骤三、职业发展规划,关键岗位访谈，了解员工对职业发展的期望；将员工职级升降与绩效考评结果挂钩。明确职业发展中公司、员工上级和员工本人的责任；制定公司内部轮岗规定；制定公司内部换岗相关规定；编写职业发展手册。,绩效考核体系,岗位职责明晰,,职业发展规划,,2004年2月,保密文件，版权所有,第57页,第四步成果,上海中油职务说明书上海中油绩效考核手册职业发展手册,2004年2月,保密文件，版权所有,第58页,项目成果汇总,
展开阅读全文
