车间管理培训教材.ppt

车间管理培训教材,,工厂（车间）管理概论,内容安排,生产制造系统概述车间管理的核心安全、质量、成本和交货周期车间管理的途径-----现场管理人/机/料/法/环车间管理方法目标管理车间管理的永恒主题持续改进,1、制造系统介绍,,制造系统企业运营价值链,物流管理,车间管理与运营,工程,计划能力,设计研发,优秀的领导人并不“事事亲力亲为”-Recognizetheneedforchange-Identifythebestresourcetoeffectthechange-Getthemonboardandprovideallnecessaryresources-Givecreditwhereitisdeserved,历史－从批量生产到精益生产,批量生产巨大的成功目标规模经济,Fvrd,精确加工工具,劳动力部件,-有限的产品种类-流水作业,,,糟糕的汽车织布机丰田汽车公司极小的成功,TOYOTA,,,1900,,,,1915,1935,WWII,亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的需要,历史－批量生产到精益生产,战后繁荣强调财务和会议大批量生产美国客户希望要（批量的思想小型的汽车。3大汽车扎根落户）公司的市场份额开始减少,Fvrd,-小市场-极少的资源-需要现金极差的质量,第一次石油危机,追赶美国丰田的生产系统日本工业认识到TPS，分散巨大的成功化开始,TOYOTA,,,1945,,,1973,1980,批量生产扩展，试图针对变化做出调整精益生产作为一种替代方案开始出现,,,目标质量，成本，前导时间，灵活性,,,美国质量和生产率研讨会,超级市场系统,,,市场的变化,5、国际化的竞争,1、多种少量的订货方式,企业,2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品,3、品质要求提高与售后服务的加强,4、交期缩短,,,,,,OUTPUT,现场管理的位置,,转换过程,,,,,,CONTROL,2工厂（车间）管理的目标,S安全Q质量C成本D交期,,,,安全,安全生产的定义1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产安全消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。,,,,目录,事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故安全的标准化安全培训和实践用于安全的团队工具,,,,事故等级金字塔,,Ratality死亡Severelnjury重伤MinorInjury轻伤NearMiss险生事故UnsafeActs不安全行为,,,,,,Result结果,,Behavior行为,,,安全之河,,机械防护装置在位,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,ActivitiesEmployeesCanPer员工可完成的任务,作为经理/主管，你控制着这些行为。坚持改进,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,Results结果,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因。防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,,,,始终坚持以安全责任为重,生产是结果，必需由它产生收入来维护公司运转质量是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。安全说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。,,,,为什么会发生事故,不安全条件不安全行为事故小事故就是大事故的隐患,,,,安全的三个基本概念,现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化,安全Safety,,安全的标准化,保持工作安全标准最新华--工具规格--工作程序--材料搬运与运输--操作位置与姿势--保护装置,,,安全与自主维护,安全条件暴露、纠正和防止不安全因素安全行为学习安全地工作、检验和维护,,,安全策划,人协调和安排计划运作计划工作，理解方法，准备材料/工具流程明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题,,,安全培训和实践,危害意识的培训主动积极的信号,,,用于安全的团队工具,1、活动板2、经验交流3、现场的危害意识活动4、区域计,安全管理操作流程,1、第一阶段考虑事故发生的原因2、第二阶段研究和制定对策3、第三阶段实施对策4、第四阶段检查结果,,,,第一阶段检查结果,1、观察现象2、检查记录3、主动询问4、按规定标准执行5、时刻注意周围的事6、通知事故的危险7、深入挖掘事故的主要原因,,,第二阶段研究和制定对策,1、找出原因与原因之间的相互关系2、制定对策时，向有经验的人请教3、从多方面考虑对策4、对策必须符合公司的方针、规章和标准5、制定第二套对策6、查找自身的原因,,,第三阶段实施对策,1、独立是否能做2、是否向上司汇报3、是否需要他们的帮助4、立即转化为行动,,,第四阶段检查结果,1、经常检查2、切实地实施3、是否排除了事故隐患4、有无新的隐患,,,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因，防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,,,制造质量,1、什么是质量2、小组讨论,,,定义,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,,,质量差意味着失去客户,疯牛（毒牛肉）,Firestone燧石意外事故,漏装移位锁定（SuddenAcceleration）突然加速,制造质量,什么是制造质量小组讨论,,,什么是制造质量,定义指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图确保不传递缺陷。,,制造质量口号,Accept接受Build制造Ship传递,Donot不要,ADefect缺陷,团队合作解决问题,不要逃避问题,这辆车不是我轮班造的。,什么漏雨我没发现漏雨,,,问题出自冲压边缘过长,,在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验,,问题在于供应商的材料不好,,这不是我负责的地方，也许是粘胶负责,,缺陷,-什么是缺陷-小组讨论,缺陷,缺陷是不合已定标准的产品。,,,质量性能测量,,,,,,Defect缺陷,UpperSpecificationLimit规格上限,,LowerSpecificationLimit规格下限,,,为什么缺陷不受欢迎,缺陷需要纠正－纠正就是浪费,,,缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商,,,我们最好的资源员工,,我们的目标人人都是质检员人人都是问题解决者,,,WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY,WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY,WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY,谁对质量负责,ME我,,,质量标准的要点,,,反映顾客的心声,标准不仅有益于设计者，也有益于操作工人,简单、清晰，有利操作者,在操作者的标准化工作或张贴出来,在使用上可明确测量,质量反馈与前馈,,,“Suppliers”供应商,ProcessA,ProcessA,You你,“Customer”客户,,,,,,,back,forward,*缺陷从A流到B*问题解决状态,*避免缺陷流到C*过程B的暂时方案*工艺/产品随时方案*问题解决状态,质量体系,,,质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件,,,,ISO工厂质量体系,,,,,质量体系样式,,,原则不,生产部门,,生产,生产质量控制,反馈,质量部门,,,,,,SIP标准检测控制,DIQS/GCA,Feedback,,,,,,,顾客,,负责首次质量检查,*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题,期望,工艺标准（标准化操作）,生产质量标准,,,接受制造传递,,缺陷,,成本,现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,,,企业的战略定位与成本管理,成本领先是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。差异性让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,,,成本分类成本构成,,,成本分类,直接教材用于生产并直接构成完工品的材料间接教材用语生产而未包含于完工品中的材料直接人工生产产品提供服务的人工间接人工为生产服务提供支持的人工间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,,,现场成本管理,基本成本管理－－预算制度*材料费用管理1、MRP系统的应用2、全球化及时采购3、准时化供货－－加速库存周转*人工费用管理1、标准工时制度的建立与维护2、加班费管理制度3、多能工培养*制造费用管理1、设备预防保养制度2、稼动率管理3、TPM,,,,,全面成本管理过程预算体系标准成本制度成本核算持续改进制度,,,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,,,,,,成本改善,,,,成本管理数据流向成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,,,,什么是标准成本控制,标准成本控制工业产品批量生产特点按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,,,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。,标准成本计算步骤,（1）基础工作成本构成要素标准化。（2）标准直接材料费标准使用量*标准单价（技术部门）（采购部门）（3）标准直接劳务费标准作业时间*单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费标准使用设备时间*单位时间拆旧费（技术部门）（财务部门）（4）标准制造间接费用标准总额*标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（5）标准成本（2）（3）（4）注标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,,,交期,现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。,,,生产计划的运作模式,1、订单处理2、产能负荷分析3、物料需求计划4、主排程作业5、生产进度控制6、生产绩效评估,制程分析程序,产品,装配图,零件表,,,自制件,外购件,专用件,共用件,规格件,进口件,订制件,,,,,损耗率分析,制造方法分析设计,,,制造条件,使用设备,所需人力,标准时间,使用材料,,MRP的运行方式,物料清单是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量定单数量*BOM–库存–已购未回采购量,生产进度控制,要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。（1）以日程计划之进度当作目标（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率（3）差异原因分析与对策研拟执行机器设备故障人力不足或出勤率太低物料供应不及品质不良率变高工作调派不当,,,工厂（车间）管理的对象,,,人机料法环,现场人员管理,1、团队建设和员工参与2、现场干部领导力提升,班组建设,自然工作小组沟通建议及表彰建立操作指标考核,我们小组的努力达到了目标,团队建设/员工参与,自然工作小组-NWG*激发主人翁精神*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的*培养多技能员工*提高效率,TTogetherEEverybodyAAchieveMMore,“我们是老虎队”,班组考核体系,考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组,团队建设/员工参与,基于需求的分析做出培训计划建立在岗位培训与操作证制度实行培训效果评估程序,Training,,,,团队建设/员工参与,杜绝隐患于未然，所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”,,,团队建设/员工参与,Threeways’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上,,,团队建设/员工参与,作为自然小组的日常工作，参与建议率90建议应在30天内答复，60天内实施。承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起,GOODJOB,,,,一线管理者的角色和定位,组长质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理目标方针，资源配备，系统优化,,,创新改善维持,,,,,高层管理中层管理基层管理作业人员,√现场领导是指导员√现场领导不是警察√现场领导是支持者√现场领导不是监工√现场领导是推动者√现场领导不是告密者,领导的基本概念－影响力,,,领导影响力,个人影响力,外部影响力,传统因素,职位因素,资历因素,服从感,敬畏感,敬重感,才能因素,感情因素,品格因素,知识因素,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,,,,,,,,,,,,,,,,,外部影响力,,,,,,,,,,,,,,个人影响力,,,,,权威,领导的基本概念－管理方格图,,,,,对员工的关心,对员工的关心,１.１型无所事事型９.１型冷面警察型１.９型工会主席型５.５型四平八稳型,我位于哪个方格,情境领导－下属的成长之路,中等至强不定,,,,强弱,,弱强,,弱至平平低,,工作能力,工作意愿,,Ｄ１,Ｄ２,Ｄ３,Ｄ４,热情高涨的初学者,潼憬幻灭的初学者,能干谨慎的执行者,独立自主的完成者,情境领导－选择领导风格,,,,,,高支持低指导,高指导高支持,低支持低指导,高指导低支持,,Ｓ１,Ｓ４,Ｓ３,Ｓ２,支持行为,（高）,（低）,（高）,指导行为,,,,,四种领导风格,Ｓ１.命令式详细指示，密切观察Ｓ２.督导式解释决定，澄清问题Ｓ３.参与式交换意见，共同决绝Ｓ４.授权式不加干涉，静后结果,根据下属的成熟度，选用不同的领导风格Ｓ１Ｄ１Ｓ２Ｄ２Ｓ３Ｄ３Ｓ４Ｄ４,,,,,优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏民主行动至上互动太少纪律严明惟命是从耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多带头示范信任不足关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限,情境领导风格的特点,,,S1指挥式,S2督导式,S3参与式,S4授权式,员工消极情绪分析,消极情绪的表现出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵,,,缺勤是衡量员工积极性的一项标准,马斯洛需求层次理论生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求赫茨泊格双因素理论人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健1、激励因素成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2、保健因素公司政策------监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,需求理论,,,,,,,X、Y理论,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点X理论1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。Y理论1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2、人们能够自我指挥和自我控制。3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力,激励理论,,,人行为的基本活动过程,内外,,,刺激需求动机行为目标,,,,,现场-设备管理,1、设备基本资料的建立2、设备故障维护3、设备的点检和保养4、设备的预防性,,,设备出现故障后的流程,,,允许修否,能修否,,,,是,否,,,,排除故障,发现故障,,,,填写故障请修单,批准转交故障请修单,,,,批准转交故障请修单,安排维修工,,,安排维修工,检查设备,,,能否修,,,操作工,操作工,操作工,维修工,,,,班长,维修工,维修班长,维修领班,生产领班,改善设备故障的处理流程,1、信任2、组织精简、提升服务意识3、提升维修人员能力4、培养能维修的操作工,,,TPM的内涵,P-PRODUCTIVE生产率故障为零、不良为零、灾害为零M-MAINTENANCE保养设备保养、企业经营系统的保养,,,七大损耗,1）故障损耗故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。故障损耗是阻碍效率的最大原因。2）准备、调整损耗设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。其中主要的是“调整时间”,,,七大损耗,3）刀具调整损耗因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。4）加速损耗加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。,,,七大损耗,5）检查停机损耗所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。6）速度损耗所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。,,,七大损耗,7）废品、修正损耗是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。,,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,,,灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,,,故障,故障是此山的一个角落,,潜在缺陷,设备的潜在缺陷,A、微小缺陷会长成重大缺陷；B、诱发其他缺陷；C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。,,,微小缺陷可能引发故障的原因,设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足A、尽管看见了，却视而不见；B、认为这类问题不存在，忽视不顾；C、技能水平不够，看不到缺陷。,,,,实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,,,1）具备基本条件,2）严格遵守使用条件,3）复元设备异常,4）改进设计上的不足,5）提高技能,自主保养的目标,通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。,,保养,,运转,操作人员应该具备的4种能力,1）发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力,2）处理异常的能力恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。,3）制定基准的能力为判断设备是否正常制定一个确定标准值的能力。,4）维持管理能力能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。,现场----物料管理,1、领料与入库都要数清楚在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点1、确保在保质期内使用；2、确定不良对策线索时需用；3、品质改善时需用；,3、材料去向要清楚,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。材料管理时需注意1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得2、作材料去向清单，实施现场材料管理追踪；3、当日不良日清理；4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；,,,4、辅料管理要清单,缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。管理时需注意1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；2、额定单位用量；3、分门别类保管好；4、定期统计台帐，寻找规律；5、简化领取手序；6、励行节约为本的原则；5、不良品退回要确认；现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回。,6、搬运方式要讲究搬运作业需要遵循以下一些基本原则1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；2、自动化原则；3、避免等待和空搬原则；4、缩短移动途径的原则；,,,7、材料摆放要整齐、清楚。8、盘点时候要仔细。9、不用的时候保存好。10、报废大笔“挥”不得。11、返工、选别要有品管签核的样品。12、当天下班时材料要归位。13、算准在线库存量。14、特殊材料，特别管理。15、特采不慎是“自杀”。16、申领手续要齐全。17、早早反馈不良情报。,,,现场管理----方法,1、工序管理2、信息管理3、布局管理,,,,现场工序管理,１、工序要常诊断就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。２、流水线作业跟点走通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。,,,１、识别生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有人员识别；设备、工具识别；材料识别；作业方法识别；作业环境、区域识别；２、文件、资料归档要便于查找任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,现场－－信息管理,,,３、会议要简短，结果要记录追踪；１、会议时间－－速战速决；２、会议地点－－（距现场）宁近勿远；３、会议内容－－有据可查；４、会议召开－－简明扼要；５、会议结果－－追踪确认；,,,４、看板公开化将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点1、统一认识，统一做法；2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；4、为新人早日熟悉情况提供帮助；5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；,,,现场－－布局管理,1、合理的生产布局合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益布局改善的基本原则综合原则将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。空间、时间最短原则用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。顺次流动原则按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。立体空间的原则尽可能利用建筑物内的一切立体空间。安全原则作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。适变性原则对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。,,,2、色彩的标准化管理,色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约（1）技术因素不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。,（2）生理和心理因素不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、等情感效应。例如高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。,,,（3）社会因素不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。,,,现场－－工作环境管理,有效方式推动５Ｓ活动５Ｓ活动的作用１、作业人员心情舒畅，士气高昂；２、作业出错机会少，不良下降。品质上升；３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；４、资源得以合理配置和使用，浪费减少；５、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；６、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；７、为其他管理过动的顺利开展打下基础；,,,４、工厂（车间）管理的方法目标管理,,,,一、目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力,目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系,承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司讨论,自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。,自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。,迫切的愿望拿出部门的目标提案部下的目标推荐方案,工作委托授予资源，为其提供帮助和建议,上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。,部下,上司,程序,,,,,,,设定目标,执行、控制,绩效评估,激励因素,领导权,,,二、目标管理的理论基础,X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式胡萝卜加大棒,Y理论人都要发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式鼓励员工自我管理；,领导运用权利的程度下属的自由度,Ｘ理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果一群被动的员工－－旁观者,,Ｙ理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到决绝问题的目的。结果一个自治的团队－－参与者,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,上司制定决策，向下属推销。（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,命令式,指导式,参与失,授权式,你如何看待员工，员工就会如何表现,自我实现预言－完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持Ｘ理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示－说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读我们的看法和期望。,员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。－服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。,三、目标管理的意义,为什么要制定目标1、目标为组织成员确定了努力的方向；没有目标的人，就象空驶的出租车不知道去哪里；目标是组织存在的前提缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久,2、目标管理使未来变得可预期、可预见的,1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有人马上掏出50万元现金买你这张彩奖，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班你受聘到一家公司担任CEO，公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10，另一种是提取公司收益的025，但具体比例都由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你，你并不知道，现在你选择那种奖金方案,可预期对我们是十分重要的；如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期－愿景欺骗是将没有发生的事说成已经发生了愿景是将没有发生的事说成今后将会发生,3、目标产生动力,格式塔心理学,人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；认知和谐－－心理的平衡,目标和实现之间的差距使我们产生改变现装的欲望和动力,目标,现状,,而现状使我们对目标产生游移,理想的状况,当前的现实,4、目标催生方法,人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）网状激活系统脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层；网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤；,什么样的沟通信息容易被感知和接受,有用的信息有价值、有威胁的信息支持性信息符合事先期望、态度、价值准则的信息；避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。刺激性信息有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；,先有目标，后几计划；,有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；,5、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序,,不要紧,重要,紧急,不紧急,6、目标管理使授权成为可能，从而解放管理者,授权－－授予资源的处置权如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权利注定会被滥用,P目标设定组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化拟定计划和行动方案；D执行、控制实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况S绩效评估期末共同评估绩效。,四、目标管理的实施步骤,,,5、工厂（车间）管理的改善,,,内容,生产现场改善的原因和对象生产现场改善的制度建立生产现场改善的基础－５Ｓ生产现场改善的方法－ＩＥ工程,,,一、生产现场改善的原理和对象,什么是改善改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作方法和提升人员效率。改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出,一、生产现场改善的原理和对象,为什么要改善作业方法---没有最好，只有更好生产现场---浪费永远存在我们追求的是更高的质量更低的价格更快的交期更好的服务,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的对象－浪费制造过多的Ｍuda存货的Ｍuda不合格品重修的Ｍuda动作的Ｍuda加工的Ｍuda搬运的Ｍuda,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的原则改善与管理。过程与结果。遵循ＰＤＣＡ循环／ＳＤＣＡ循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的程序,,,改进,,,,A,P,C,D,处置,计划,查核,执行,改进,,,,A,S,C,D,处置,标准化,查核,执行,计划－执行－查核－处置,标准化－执行－查核－处置,一、生产现场改善的原理和对象,ＰＤＣＡ与ＳＤＣＡ,,,,,,改进,,,,Ａ,Ｓ,Ｃ,Ｄ,,,,Ａ,Ｐ,Ｃ,Ｄ,,,,Ａ,Ｓ,Ｃ,Ｄ,,,,Ａ,Ｐ,Ｃ,Ｄ,,,,,,,时间,,一、生产现场改善的原理和对象,利润管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,质量及安全管理,成本管理,物留管理,工人的作业,情报,设备,产品及材料,标准化,５Ｓ（良好的厂房环境持续）,消除Ｍuda,团队合作可视管理,士气强化质量圈,自律提案建议,一、生产现场改善的原理和对象,现场改善的金科玉律,,,当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现场（有关的物件）。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。标准化以防止再发生。,一、生产现场改善的原理和对象,改善与纠正的区别,,,,,,,,改善,目标,纠正,一、生产现场改善的原理和对象,改善的职能划分,,,,,,,,高层领导,中阶管理,督导人员,作业人员,改进,持续,二、生产现场改善的制度建立,改善机制的建立,,,将改善的职能纳入日常管理将改善作为专职工作内容将改善技能作为员工考核内容设立改善的目标,提案改善制度,何谓提案改善鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。,,,三、生产现场改善的基础－５Ｓ,５Ｓ的历史渊源及在新时代的特殊意义５Ｓ的定义５Ｓ的推行方法５Ｓ在工厂管理方面的实务技巧５Ｓ推行过程的优化,,,５Ｓ的起源和发展,５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。１９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理整顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了１９８６年，日本的５Ｓ的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此掀起了５Ｓ的热潮。日本式企业将５Ｓ运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，５Ｓ对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，５Ｓ已经成为工厂管理的一股新潮流。,定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为５Ｓ是现场管理之基石，５Ｓ是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持５Ｓ管理作为重要的经营原则。方法不同。国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上