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1 3 8 能 源 技 术 与 管 理 2 0 0 7年第 3 期 企 业兼并过程 中的人力资源整合原则 张晶 ． 左 洪亮 中国矿业大学 管理学院， 江 苏 徐州 2 2 l 0 0 8 [ 摘 要 ] 作为企业发展的战略选择之一， 兼并必将在我 国得到越来越 多的采用。国内外的 实 践和研 究表 明． 绝大多数的兼并活动并没有 实现预期的 目标。兼并失败的原因固然 很 多． 但是忽视兼并活动对人 力资源所造成的 巨大冲击 ， 以及 未能及时、 有效地进 行兼并后的人力资源整合无疑是其 中的主要原因。介绍兼并对企业人力资源的冲 击 分析兼并过程 中人力资源整合的必要 ； 探讨兼并活动 中对人力资源进行整合 的 主要原则． 为我国的企业兼并活动提供理论支持。 [ 关键词] 企业兼并； 人力资源 ； 整合原则 [ 中图分类号]F 2 4 [ 文献标识码 ]B [ 文章编号] 1 6 7 2 - 9 9 4 3 2 0 0 7 0 3 - 0 1 3 8 - 0 3 0 引 言 在 日益复杂和全球化的商务环境下 ，兼并正 在成为企业获取竞争优势 ，实现快速成长的重要 方式 ． 被看成是企业应对竞争 ， 扩大经营、 降低成 本 、 占领市场 ． 从而实现利润最大化的一种发展战 略选择l 1 ] 。全球范围的企业兼并浪潮反映 了当今 世界社会 、 经济、 科技和市场环境的变化[ 2 ] 。然而 ， 大多数的调查和研究表明 。 5 0 ％以上的企业兼并 并没有实现预期 的竞争和经济 目标 l 3 ] 。企业兼并 失败的原因很多．但是对显性人力资源管理 问题 如 ， 员工流失 和隐性人力资源管理 问题 如 ， 文 化冲突 处理不当无疑是其中重要的原因_4 ] 。 经济体制改革的深化和对外开放 的扩大推动 了企业兼并在我 国的发展。然而 ． 到目前为止， 我 国的许多企业兼并更多地实现 的是转 移效应 ， 即 利用税法 、 会计惯例、 证券交易法规以及政策规定 等而获得投机性的金钱收益[ 5 3 。随着市场经济制 度的完善和全球化竞争 的加剧 ，我国的企业兼并 行为必须着眼于发挥兼并所产生的协 同效应 ， 即 必须通过合理整合兼并和被兼并企业的管理和技 术资源来创造新 的更多的财富。为 了实现协同效 应． 企业就必须重视所有资源中最活跃 、 最重要的 资源一 人的整合。 1 企业兼并对人力 资源的冲击 分析企业兼并对人力资源的冲击是认识开展 人力资源整合必要性 ，探讨人力资源整合方法 的 出发点 。兼并通常对企业的正常生活形成很大的 冲击 ，它所带来的不确定性使员工把它看成是一 种威胁 。按 照布鲁克曼提 出的企业兼并影 响模 型l 6 ] ． 兼并活动包括众多令员工不安的因素 不确 定性 ； 身份的丧失 ； 工作 岗位的丧失或降职 ； 岗位 的变换 ； 工资 、 福利的改变 ； 权力 、 地位、 声望的改 变 ； 领导权的争夺 ； 新的规 章制度 ； 新的考核标准 ； 报告关系的改变 新 的同事等等。 这些不安因素可 能对员工的生理 、心理和在企业的表现产生负面 影 响。 生理方面的影响表现为失眠、 高血压 、 颤抖 、 肌肉疼痛、 酗酒 、 胃肠疾病等。心理方面的影响表 现为情 绪压抑 、 焦虑不安 、 缺乏 自信 、 人际关 系不 和、 脾气暴躁、 无决策能力等。对员工在企业的工 作表现 的影响体现为 偏离企业的工作 中心 生产 率下降 ； 士气低落 ； 员工忠诚度下降； 员工流失增 加 ； 旷工人数增加； 内部偷盗增加 ； 故意破坏 ； 劳资 纠纷30 13 ， 等等。 2企业兼并过程 中的人 力资源整合 原则 2 ． 1 战 略领导 使兼并后的管理队伍齐心协力地工作十分重 要[ 7 , 8 3 管理层 的分裂会严重削弱对企业兼并整合 过程的战略领导。 为了保证共 同工作的效力 ， 管理 团队必须明确整合的具体 目标。 在实现什么 目标 、 何时实现这些 目标问题上管理层必须立场坚定。 总经理必须确保 ．各部门经理都全身心地致力于 团结员工、 服务客户 、 实现兼并 目标。 兼并后 的企业整合是 一项 挑战性很强 的工 作 ．要求企业高级管理层必须承担起主要的领导 责任。把整合的任务交付给职能部门看起来合乎 维普资讯 2 0 0 7年第 3期 张晶等企业兼并过程 中的人力资源整合原则 1 3 9 逻辑 ． 但却可能使跨部门的重要事项被遗漏 。 根据 许多企业的兼并经验 ，成功地整合兼并和被兼并 企业需要建立专 门的队伍 。有效的整合队伍应该 精干、 平衡 、 公平 ． 而且得到总经理的强有力支持 。 战略领导的重要性还表现在企业领导层必须 同员工进行坦诚的沟通 ．使他们了解企业的发展 远景。 企业领导层脱离员工就会导致流言泛滥 ． 影 响员工的士气和生产效率。 同样重要的是 ． 企业 的 领导层必须率先垂范新企业 的价值和行为。企业 文化 的改变不可能仅仅通过创立新的标识和发布 业务通讯来实现 ，而必须通过在组织内部不断强 化所要求 的行为而完成 。领导层在这方面责无旁 贷。 2 ． 2任人 唯 贤 兼并后的企业应该按照任人唯贤的原则挑选 员工 ， 尤其是关键岗位的员工。如果按照公平 、 正 直的原则挑选员工 ．那么兼并后的企业将拥有更 强的员工队伍 ， 更高的士气和更高的生产效率。 如 果兼并活动导致被兼并企业 的大量员工被解雇 ． 那么那些” 幸存者” 就会把大量的时间和精力用在 寻找新的工作上。 另外 ， 经理人员的选拔应该建立 在德才兼备 的客观评价基础上．而非政治妥协的 结果。只有公平合理地整合两个企业的人力资源 才能够把广大员工的注意力集 中到工作中去。 2 ． 3充分沟 通 企业整合 中的常用格言是“ 沟通 、 沟通 、 再沟 通” 。 沟通不足是许多企业变革失败的重要原因之 一E 9 ] 。作为企业 的重大变革 ． 企业兼并 的成功有赖 于兼并和被兼并企业广大员工的支持 ．甚至需要 他们做出短期利益的牺牲 。只有通过令人信服的 沟通， 使员工相信变革能够带来积极 的成果 ， 才能 够赢得员工的心 ，从而使他们同心协力地去实现 变革 的 目标 。 应该使员工认识到．企业兼并并不意味着就 业和提升机会 的丧失 ．而是意味着更好的发展机 会即将到来。当员工了解兼并的动因、目标和效 应 ， 了解其最新进展情况 ． 并找到自己在未来企业 中的位置时 ． 由于信息不完全、 分布不对称而引起 的“ 道德风险” 和“ 逆 向选择” 等机会主义行 为就会 大大减少。 通过和 目标企业员工， 特别是与其核心 员工的经常性交流和沟通 ．可以尽量减少兼并对 于人力资源的冲击 ． 降低摩擦成本 ． 增加企业兼并 成 功的机会 。 沟通应该是双向的。企业管理层需要认真地 听取员工关于兼并的问题和关切 ．并有针对性地 修正沟通 内容和方法 ， 从而更好地满足员工需求 。 员工坦诚的见解可以使管理层更好地认识兼并的 障碍和机会 ， 帮助提高兼并整合 的效率。另外 ． 公 开、 坦诚的双向交流是一种非常有力的激励手段。 2 ． 4妥善 处理 被裁 减 员工 在一般情况下 ． 兼并都会涉及到裁员 ． 甚至是 大规模 的裁员。 裁员是一项非常敏感的工作 ， 因为 它既涉及到企业 的社会责任 ，又涉及到企业的声 誉这一无形资产．所以兼并后的企业裁员应该体 现 出人性化的特点。 首先 ． 兼并企业应该尽量选聘 原有企业的职工．以避免对人力资源形成过大的 冲击。其次 ．裁员的决定应该通过公平的方法做 出。再次 ， 与被裁减的人员进行真诚沟通 ． 理解他 们的困难和需求 ． 并给予必要 的帮助。 除 了给予他 们相应的经济补偿外 ．还应该在力所能及 的范围 内为他们提供再就业培训和就业信息。妥善处理 被裁减员工意义在于它一方面维护了企业的社 会声誉 ． 另一方面又可以安抚在职员工 ． 使他们能 够安心地 留下来 ， 而不至于离职跳槽 。 这有助于增 强企 业员 工 的凝 聚力 和 向心力 。 2 ． 5特别 关 注核 心人 员 识别 、 整合、 激励和留住关键人才对于兼并的 成功至关重要 。 这既是竞争的要求 ， 也是发展的需 要。 通常兼并发生后 ． 企业 的核心人员会成为其他 企业猎取的对象。 研究表明 ， 企业兼并后核心人员 流失非常高[ 1 O , 1 1 ] 。思科公 司享有“ 兼并之王” 的美 称。 他们 的经验是． 对于 目标公 司的兼并不只是获 得它现有的产品 ．更主要的是通过兼并来获得它 的人才， 从而获得其下一代产品的开发能力。 为了 保 留被兼并企业 的核心人才 ，必须使业绩突出的 员工认识到 自己在新企业中的重要作用 。如果不 让他们吃上放心丸 ．他们就会因为不看好 自己在 新公司的发展前景而另谋 高就。保留关键人才的 计划必须在兼并交易达成后就立刻开始实施。通 过与关键人才具有针对性 的个别沟通 ．理解他们 的关切和需求 ， 并制定个性化 的解决方案。 企业可 以考 虑 为 留 职 的核 心 人 员采 取 特 殊 的补 偿 安 排 ． 包括提供留任奖金 、 股票期权等。 另外还可以给予 他们未来培训机会和职务晋升的承诺等。 2 ． 6管理文化冲突 文化问题是企业兼并过程中人力资源整合 的 一 个十分重要的方面， 它涉及 不同的文化将如何 影响人们共事 每一种文化的精华是什么 如何保 维普资讯 1 4 0 能 源 技 术 与 管 理 2 0 0 7年第 3期 留他们如何整合或改变现有企业文化以形成的 新的企业文化如何利用变革过程来激励积极行 为 如何领导员工齐心协力地发展企业 不 同的企 业文化培育不 同的价值观、 态度和工作方式。 通过 了解 员工对 于 企业 文化 的感受 可 以很好 地 预测 员 工对于组织的投人和工作满意程度 。 公 司管理层应该认识到兼并和被兼并企业之 间存在的文化差异。忽略或者淡化它们之间的差 异对于新企业的发展无益 。正确的做法是在兼并 之初就使员工认识文化冲突发生的机理 ，使他们 认识到兼并企业和被兼并企业的文化差异 ，并按 照是非标准来评估文化差异。任何把一种文化凌 驾于另一种文化 ，或者攻击另一种文化的做法都 是有害的。 正确地处理兼并后 的企业文化冲突 ，建立积 极 向上 的新 的企业 文 化对 于发展 具有 凝 聚力 的新 企业非常必要 。为了尽可能地 消除文化冲突对企 业发展的负面影响，在企业兼并的计划 阶段就必 须分析两种文化的差异 ，并确定兼并后 的企业文 化形态 是一种文化主宰另一种文化 还是吸收兼 并 和被兼并企业文化各 自的精华形成新的文化 抑或是建立全新 的企业文化 重要 的是 ， 在兼并之 初就明确相关的政策和态度变化要求 ，并把这种 要求传达下去。 如果是选择一种文化 ， 而放弃另一 种文化 。 或者是建立全新的企业文化 ， 那么就需要 对员工进行解释 。 使他们认识到这样做 的优点。 另 外 。 通过开展跨文化培训 ， 促进不同文化背景的员 工之间的沟通和理解 ，提高他们对不 同文化传统 的反应与 适应 能力 。 2 ． 7快速、 高效地整合人力资源 在绝大多数情况下 。 整合 的速度是越快越好 。 这样可以消除不确定性 ． 保持士气 。 最大程度地减 少对正常业务的干扰。 企业兼并涉及巨大的变革 ， 常常会受到强烈 的抵 制 ，因此需要采取快速 、 果 断、 公平的措施来防止抵制的积聚和升级。 为了快速 、 高效地进行人力资源的整合 ， 兼并 企业必须 选择合适人员 ， 给予其足够的资源和权 力 。 全面负责人力资源的整合 ； 引导员工尽快了解 新组织及其发展方 向和 目标 ；建立人力资源整合 的紧迫感 ； 建立对于成功完成兼并 的热情 ； 制定 明 确的 目标 ，并要求指定的个人和团队对这些 目标 负责 ；要求双方的高级经理人员积极地参与到人 力资源 的整合过程当中； 根据情况的变化 ， 及时调 整人力资源的整合计划。 3结 论 企业兼并对人力资源的冲击是 巨大的。许多 企业兼并活动没有能够实现预期的经济和竞争优 势 目标 。 主要原因在于人力资源的整合不力。 在企 业兼并过程 中高度重视人力资源的整合既是发展 的需要 ， 也是竞争的要求。为了实现兼并 目标 ， 兼 并后 的人力 资源整合必须符合一 系列 的原则要 求 。 包括战略领导、 任人唯贤、 充分沟通 、 妥善处理 被裁减员工 、 特别关注核心员工 、 管理文化冲突以 及快速 、 高效地实施人力资源整合。 [ 参 考 文 献] [ 1 ] R u t h V ． A g u i l e r a ， J o h n C ． D e n c k e r ． T h e r o l e o f h u m a n r e s o u r c e ma n a g e me n t i n c I D s s - b o r d e r me r g e r s an d a c q u i s i t i o n s [ J ] ． Th e I n t e r n a t i o n a l J o u rna l o f H u ma n R e s o u r c e Ma n a g e me n t ， 2 0 0 4 ， f 1 1 1 3 5 5 1 3 7 0 ． [ 2 ]C a r t w r i g h t S ．＆ C o o p e r C ． L ．O r g a n i z a t i o n a l ma r r i a g e ‘ h a r d ’v e rsu s ‘ s o f t ’i s s u e s [ J ] ．P e rso n n e l R e v i e w ． 2 0 0 4 ， 2 4 3 3 2 4 2 ． [ 3 ]H u t c h i s o n S ． Mana g i n g t h e p e o p l e s i d e o f m e r g e rs[ J ] ． S C M ， 2 0 0 2 ， 6 1 5 2 6 - 2 9 ． [ 4 ]李海霞 ． 企业兼 并与人力 资源管理一 兼并 中的员工流 动与文化 冲突研 究 [ J ] ． 中 国人力资 源开发 ， 2 0 0 2 ， 8 20 21． [ 5 ] 魏建． 企业并购 本质及效 率分析[ J ] ． 财经研 究 ， 1 9 9 9 ， 7 3 4 - 3 9 ． [ 6 ]B rnc k ma n J ． C ． Me r g e r s and A c q u i s i t i o n s The Hu m an E q u a t i o n [ J ] ． T o d a y ’ S I n s u r anc e Wo m a n ， 2 0 0 0 ， 1 2 9 1 4． [ 7 ] 朋震． 企业并 购 中人力 资源整合 的贡献 [ J ] ． 中国人力 资源开发 ， 2 0 0 4 ， 4 1 2 6 2 9 ． [ 8 ]B o u r k e E ． ，L a i d l a w G ． a n d Wo o d s I ．A c h i e v i n g P o s t m e r g e r I n t e g r a t i o n [ J ] ．E m p h a s i s ， 2 0 0 0 ， 1 1 1 0 - 1 3 ． [ 9 ]K o t t e r , J ． P J L e a d i n g c h ang e w h y t r ans f o r m a t i o n e ff o r t s f a i l [ J ] ． H a Ⅳa r d B u s i n e s s R e v i e w ， 1 9 9 5 ， 7 3 2 5 9 - 6 7 ． [ 1 0 ]Ma r k s M． L ．C o n s u l t i n g i n m e r g e r s and a c q u i s i t i o n s i n t e r v e n t i o n s s p a w n e d b y r e c e n t t r e n d s[ J ] ． J o u rna l o f O r g a n i z a t i o n a l C h ang e Ma n a g e me n t ． 1 9 9 7 ， 1 0 1 2 6 7 2 79 ． [ 1 1 ]K rng J ． A． Wh y d o t h e y k e e p l e a v i n g [ J ] ． Ha r v a r d B u s i n e s s R e v i e w ， 2 o o a ， 8 1 2 1 6 1 7 ． [ 作者简介 ] 张晶 1 9 7 1 一 ， 女 ， 浙江萧 山人 ， 讲 师 ， 硕士 ， 主要 研究 人力资 源和组织行为学 。 [ 收稿 日期 2 0 0 7 - 0 4 1 0 ] 维普资讯