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X i nt i anSN G Pr oj ect Col um n 伊犁新天煤制天然气项目跟踪报道2 j 塑 g 盟Co[ur no ’国化学新夭煤气化项目专栏 2011年是中国化学I 程集团股份公司“精细化管理年“，中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项s部在项 B管理过程中．基于P6I程项B管理软件的砬甩实施．采取建立项B进度计量系统．编糊项B资金使用计划．人力 资源计静j ．I程物质供应计划．大型施I机械使用计划等措施．切实落实项B“精细化”管理．初步取得T良好的项 目控制效果， 周凯徐远源中国化学总承包项目部控制部北京100007 0nSchedul eC ont r oli nC N C ECxi nt i anSN G Proj ect by ZhouK ai ．X uY uan．- Y uan 关键词进度管理控制动态管理工程项目管理软件P6 中田分类号F284文献标识码B文章编号167293232011 06001905 上 批 州 把fe形 油 。 艘k托 ￡ 如 训e血 一 丘 肿 Ⅲ ”P耐e“m栅 孵m肌 ㈨ 咖 ， 啪 ，cⅣcFc。 姚 删d矽 。 “ 删rofpP咖r ngue of the X i rgi omC hem ist ry2Bil l ionN m 3／aSN Gproject ，㈣dachi evedthe pr巧ectschedu St agelsat isfactorily． 乍丹茎茎黧滕淼雯品篡淼蓁 L／制，在项目运行过程中必须做好项目总体统筹策划，进行 科学管理，严格监控各项工作的执行，及时处理并落实存在的问题。 中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项目部 以下简称总承 包项目部 进度控制的管理模式，是以系统工程学和赢得值原理为 基础，从项目工作分解结构W B S和各级计划系统出发，运用科学、 严密，先进的项目管理方法和控制手段，对项目进度进行定量检测 与分析，动态管理和控制，实现全员参与进度管理、全过程跟踪进 度执行。 石油化工建设∞11．06 l79 学兔兔 w w w .x u e t u t u .c o m X．；剑盟111婴 中国化学新天煤气化项目专栏 为了更合理地计划、组织、协调，管 理好此项目各参建单位的工作，总承包 项目部引进了在国际工程界享有盛誉的 工程项目管理软件P6，来辅助进行工程 项目建设的管理工作。 1计划管理的精细化 在I皿目确定时买施腺则与框架要求 下，总承包项目部积极落实中国化学“精 细化管理年。各项工作要求，应用国际先 进的工程项目管理软件P6实现项目 进度信息化共享，建立项目各参建单位 统一的信息访问和进度管理平台。总承 包项目部、所属各装置项目部按照不同 层次的项目管理需求和项目实施各年度 重点工作。分别制定相应的管理制度、工 作程序及具体实施方案．将。精细化”管 理落实到每个环节和每个岗位。 其中，在项目管理与控制方面，总承 包项目部通过制定。项目总体统筹控制 计划”、。项目进度计量程序”、。项目进度 管理规定”等管理程序文件．明确细化各 岗位和各环节工作内容，并应用P6实施 动态过程管理，保证项目及时发现进度 风险，精准明晰地找出计划执行过程中 的不符合项．从而采取针对性的纠偏措 施，确保项目紧密围绕项目总体目标实 施。 2进度管理工具P6的选择 伊犁新天煤制天然气项目投资规模 巨大。共126个主项。中国化学经反复研 究，确定了总承包项目部全面负责项目 实施策划、组织、管理、协调，所属4家工 程公司天辰公司．赛鼎公司、东华公司、 华陆公司 参与装置工程建设，所属10 家建设公司承担施工任务的管理组织架 构 详见本刊2011年第五期相关内容。 进度管理任务艰巨、复杂。不同的项目管 理层级，在进度管理深度，细度上有着不 同的管理需求。如果对项目各主项进度 状态及其偏差没有先进适用的信息化共 享平台，没有精准细致的分析与控嗣，则 很难保证如此大型复杂项目的成功实 施，只有不同层级的项目参与者在信息 共享平台上统一协调管理各装置主项进 度，才能保证工序安排合理、有序。 P6是O rael e公司Pri m avem 产品 2DI石油化工建设绷1∞ 中的一款工程项目管理软件，集计划、管 理于一体，融合了先进的项目管理思维 和方法，改变了长期以来。计划赶不上变 化”的项目进度控制困难局面，从而实现 项目整体的动态管理；该软件还可以结 合目标管理，定量地实现进度管理辅助 决策。而伊犁新天煤制天然气项目进度 管理选用P6，主要基于如下考虑 1P6是国际先进的项目管理工 具，完全符合PM BO K 知识体系以及项 目工作包分级分解的国际项目管理思 路，通过将项目按“项目一w Bs一作业” 层层分解，实施项目进度编制、进度执 行、进度控制，实现进度目标的全过程动 态管理，并可以同时处理百万条数据，实 现本项目各主项作业间逻辑关系和关键 路径法cPM 运算。 2 P6具备先进的目标管理模式， 通过对比目标计划，分析进度偏差，动态 更新现行计划，可以及时发现作业偏差 项井预测项目进度风险。 3】P6可以为不同角色设置不同权 限。本项目参建单位众多，并在同一信息 平台协同工作，P6完全可以满足对每个 用户的权限有不同设置，并实现多人同 时操作的功能需求。 项目部建立统一SQ L数据库平台，各装 置项目部通过网络专线远程访问数据库 二级计划，三级计划，并及时在平台上更 新，反馈项目的最新进展信息，保证各管 理层次随时了解项目的最新进展状态， 从而避免了进度信息传递滞后，极大提 高了项目沟通协作的效率，同时也为及 时发现项目进度不符合项和制定纠偏措 施提供了可靠保障。 3．1．2分级建立项目计划 总承包项目部是项目总体进度控制 的决策者和管理者，各装置项目部、分包 商是具体工作进度控制的执行者和责任 人。本项目进度计划实行四级分级管理 与控制，上级计划控制下级计划。一、二、 三级计划基于P6建立并行EPS节点实 施统筹管理，其中一级计划、二级计划分 别作为一个项目，而三级计划按7个装 置分为7个项目，每个项目计划包括装 置设计，采购、施工，预试车计划。各级进 度计划的管理层次如图1所示。 3．2为不同管理角色设置不同权限 根据项目层级管理原则，二、三级计 划对应不同的管理层次，需要根据不用 管理角色界定不同的访问与编辑等管理 权限．确保各层级计划工程师各司其职、 田1项且总控进度计划管理层发 综合以上分析，本项目使用P6辅助 项目管理是先进、适用的，可以满足及时 发现项且进度风险的需求、实现项目进 度有效控制。 3 P6的项目运用 3．1进度计捌的缛嗣 3．1．1建立统一数据库信息化平台，共 享。 为及时共享项目进度信息，总承包 各负其责，避免数据紊乱和不连续。在P6 中，即通过为EPS和项目设置不同的 O BS，再将各P6用户分配给相应O BS． 从而控制用户对项目和W BS的权限范 围，并在各个权限范围内通过‘安全配 置’授予访问、编辑权限等 如图2。 3．3统I项目日历．作业分类码等 由于本项目所在地冬季寒冷时问较 长，综合权衡工程进度与经济效益，为科 回回两时 学兔兔 w w w .x u e t u t u .c o m 圈2用户与08S分配 学、合理地制定施工计划，项目设置了2 种工作日历7天工作制和冬季歇工 Et历，其中冬季歇工日历设定12月．1 月、2月、3月为非工作13历。 为实现项目计划按W BS和分类码 的不同组台浏览，项目设置了作业分类 码，即可以通过“主项一项目阶段”或。项 目阶段一主项”查看，从而实现装置主项 计划执行情况的横向与纵向比较分析。 3．4建立工作结构分解O N ES ．逻辑关 系．工期 3．4．1建立项目一级计划 根据项目初步设计，合同等文件以 及施工技术措施，项目制定了各W BS工 作包的标准分解结构，得出完成各工作 包所需的各项作业 任务、工序 及作业 之间的逻辑关系。经过整理分析，在P6 中创建项目、创建W BS、增加作业、设置 每条作业的工期和作业之间逻辑关系。 再通过P6进度计算得到一系列时间参 数包括每条作业的最早开始日期，最早 完工日期、最晚开始日期、最晚完成日 期、作业总浮时、自由浮时、项目最早完 工日期等 ，并对一些里程碑式控制点加 载限制条件。据此，总承包项目部控制部 在项目总体进度计划基础上．经与业主、 监理沟通后。运用P6编制发布了二级计 划．在此基础上各装置项目部编制发布 了三级计划。 3．4．2建立项目二级计划 项目二级计划依据。装置一主项一 工作项”分解层级结构进行编制，并按照 。工程设计，设备材料采购、工程施工”等 项目阶段分类码将各主项下的作业进行 分组排序。鉴于二级计划为项目整体性 控制，需控制关键节点的开、完工时间． 因此，工程设计工作项主要包括基础图 和结构图完成时间、主要设备技术规格 书、主要设备供货商设计资料返回和主 项设计结束时间点。设备材料采购工作 项为主项内主要设备材料订货及到达现 场的开始与完成时间点，而工程施工工 作项主要包括基础施工、结构施工、设备 安装、管道仪表安装，预试车等的开始与 完成时问点。 通过进度计算．设置总浮时即最早 时间与最晚时间之差 小于5d的作业为 关键作业，从而获得项目的关键路径。而 进度计算的前提是理清各主项之间的逻 辑关系．如脱盐水站预试车需脱盐水变 电所供电、空压站外送仪表空气，而脱盐 水站变电所受电又需总变电站送电，同 时根设计案，脱盐水变电所还给硫 回收供电。只有理清各主项之间的逻辑 关系，方能编制合理、符合项目实际的计 划。 3．4．3建立项目三级计划 为保证项目三级计划的整体性．总 承包项目部编发了三级计划编制说 明*，策划制定了设计，采购、施工各专业 的标准类别库及各专业下主要工作项内 容设计计划采用。主项一专业一作业。 分解结构，作业包括各专业主要设计条 件、结构专业基础图和结构图完成时间、 各专业设计完成时间等；采购计划采用 。主项／跨主项一工作包作业”分解结 构，每个采购工作包的工作项为签订合 同、返回资料，到达现场淳}没有返回资 料节点的工作包，则不列项，对跨主项采 购的工作包，则列入跨主项W BS下，施 工计划采用。主项一专业一工作项。分解 结构，专业包括土建、设备安装、管道仪 表安装，电气安装等，其中土建专业工作 项包括设备基础、框架基础、框架各层、 钢结构预制安装，装饰装修等开始与完 成时间点。设备安装专业包括各主要设 备安装开始与完成时间点．同类型设备 作为一条工作项，管道电气仪表等专业 包括各主要管道、主要电气设备、仪表等 安装开始与完成时间点。 3．5进度计划的跟踪控制 鉴于工程项目实际的复杂性及计划 编制时点的局限性，项目具体实施过程 不可能与计划完全一致．做好项目进度 的动态跟踪与控制尤为重要。要做好这 项工作，就需要将现行进度与目标计划 进行分析比较，把握项目关键路径执行 情况，并找出项目当前各项作业与目标 计划偏差及其大小、是否影响项目总体 工期、非关键路径作业是否由于工期拖 后转变为关键路径作业等。 在以上项目进度管理过程中，采用 4编制计划。一‘形成目标计划”一。执行 计划。一。发现偏差”一。采取措施”一。执 行计划”一。完成目标。过程见图3，完 成了进度计划编制、执行、控制．完成目 标的全过程进度管理。确保项目始终围 绕目标计划实施。 在项目实施过程中，结台具体情况， 计划工程师可以通过P6运用现行对比 石油化工建设∞11．∞121 学兔兔 w w w .x u e t u t u .c o m X ”塑 ，g盟堕 中国化学新天煤气化项目专栏 固3垒过程进度臂理 埋寺方绌。骨坝目世度丌捌匈进度状芯 进行比较和分析，并进行偏差分析及结 论相互校核，科学、准确地获得偏差分析 结论。若符合计划或偏差工期小于作业 总浮时，则项目进展顺利，不影响项目总 体进度．继续执行进度计划计划一反之， 偏差工期大于作业总浮时，影响项目总 体进度，需找出偏差项井辅助管理决策， 做出计划调整或采取相应纠正措施使项 目重新回到目标计划框架。 以。横道图法”为例，在项目横道图 中，通过目标计划横道、实际工作横道， 尚需工作横道、关键尚需工作横道，计划 工程师可以清晰、直观地了解关键路径 和非关键路径作业的执行是否有偏差 蜘图4所示； 为及时有效获取计划执行情况，总 精当月各力反馈的上程受际进艘橱I b 并重新进行进度计算，然后运用P6分析 工程进展并预测未来进度情况，据以监 控项目实际进度，及时、定期与目标计划 进行比较，编制月报时提出计划修正方 案与改进措施，对难以满足项目总进度 要求的部分，采用P6通过压缩关键路径 作业工期，或改变部分作业逻辑关系，调 整为并行或交叉作业等，对项目现行进 度进行调整优化。 通过月度更新反馈实际进展到P6、 不符合项偏差分析、偏差通知和反馈，以 及跟踪纠偏措施，督促落实等项目控制 手段，总承包项目部形成了项目进度管 理工作程序，促进了项目控制有序开展。 3．6应用效果 P6被广泛、多层次地用于本项目进 ● 中国 化学 伊犁新天年产20亿立方米攥割天然气瑷H 主进度计捌1版 t ～～⋯舯【l r●●r●●1⋯一‘⋯厅1Il g；司 一_⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯}暑⋯⋯“●H -靖}l■_菇I ％嚣。一啡 }ilJ⋯．．”’一彳一1岬“。I 口_Hr n ，。 卜} - ．卜．．端搿。IH啦，1 o嚣二 }{ I．辩 譬t,-‘2l - __ 一⋯_【 『oo-ooooo‘‘-__’ ’oo _o-oooo’oro一’ ⋯1‘ _一一．一n ⋯r}{I i⋯⋯‘q1一 ．黑o，⋯‘二j；暑焉矗册竺⋯” I 器鎏剿”雾卦|lj三 錾 鞋 基 二f寸霉型巍 nn4横遣盈涪 22 i石油化工建设2011∞ 度管理，促进各装置，各主项之间协调推 进。对全面、科学、准确地分析项目进度 偏差不符合项发挥了重要作用 1 实现了项目各装置、各主项设 计、采购、施工预试车进度之间的整体 协调，从而实现对项目工期进度整体性 动态管理； ∞通过现行项目和目标项目对比 分析、查看作业偏差、重点关注进度不符 合项、适时采取纠偏措施、适时调整更新 计划等，实现了对项目实施阶段进度风 险的预测，扭转了以往项目实施“计划赶 不上变化”的不利局面，真正实现了项目 目标管理} 3 通过分析工具对项目实施模型 进行分析预判，计划工程师项目进度管 理更为细致、全面，可以妥善应对项目实 施工过程中可能遇见的各种问题，确保 管理受控。 通过近1年的应用摸索与运行，取 得了一定的成果。同时，制定切合可行、 科学台理的管理体系和应用规划，规范 计划编制，确保每月实际进度数据更新 反馈的准确性，及时性，是确保应用效果 的基础。 4结束语 伊犁新天年产20亿研煤制天然气 项目执行过程中，中国化学总承包项耳 部以计划管理。精细化’为指导，采用P6 管理工具作为进度控制依据，补充完善 了项目管理相关制度程序，为今后的项 目运作提供了有益的借鉴。 工程项目具有一次性、唯一性等特 点，在大型复杂投资项目中创造性运用 P6做好项目管理工作是一个漫长的探索 过程。只要领导重视、思路清晰、方法得 当，加上管理工具先进、适用，项目团队 成员积极参与，做好项目管理工作并非 难事。中国化学总承包项目部将继续探 索运用先进的项目管理工具，不断总结、 积累，推广运用先进、成功的项目运作经 验，完善项目管理模式。提高项目管理效 率和水平，为国内外 特大型项目投资 业主提供项目建设与管理服务。 收稿日期201l11一02 学兔兔 w w w .x u e t u t u .c o m
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