培训经理手册.doc

1培训 “金牌培训师”的五种元素 好来坞电影第五元素中代表水、土、火、风四种元素的四块石头以及第五元素，打败了宇宙邪恶的势力，而拯救了人类。 “金牌培训师”对于企业的发展非常重要，一个好的培训师可以为企业培训出优秀的员工，一个不合格的培训师则会误“企业”之子弟。那么培训师需要具备哪五种元素才能修炼成“金牌培训师”呢 第一元素土，深厚的知识功底。 土地是一切生物生长的基石，植物在土壤里吸取营养，动物在土地上奔跑栖息，高楼大厦无论多高，都得有土地支撑。培训师的土地就是他渊博的知识，你必须懂得如何钓鱼才能授人以渔。我平均每月阅读的书籍在二十本以上，从书中汲取其他专家的优秀理论及案例，保证了我的课程的丰富知识量。我还定期与活跃在市场第一线的做营销的朋友交谈，及时掌握市场新变化和新趋势，保证了我的课程常讲常新，与市场同步，具有实际的指导意义，深受内训企业的欢迎。 第二元素水，流畅的表达功底。 有了深厚的知识功底，能成为一个杰出的专家型人才，但并不能成为杰出的培训师。就象茶壶倒饺子一样，肚里有“货”却因为“嘴”小，倒不出来。因此，想成为金牌培训师，还要具有流畅的表达功底，把知识深入浅出地传授给大家。让学员听得懂，听得会，懂了，会了，才能正确地应用到实际工作中。 据说诗人白居易写诗，常常写了诗后先念给老婆婆听，再不断修改，直到老婆婆完全听懂。所以白居易才能成为伟大的诗人。我在准备一门新课程的时候，总是要在正式授课前，进行试讲，试听的学员有我公司的董事长、还有公司的业务员，请他们代表不同的学员层次来提意见，看他们是否听得懂。这样虽然会占用很多的时间和精力，但是保证了我的课程各个是精品。 第三元素风，影响学员思维的功底。 春风化雨，润物无声。培训师传授知识，要达到潜移默化影响学员，让学员领会知识的真谛，认识到只有把培训师教授的知识及技能学会并应用到工作中，才是对自己最有利的事情。大家都曾经遇到过这样的情形，同样的一件事情，如果从A嘴里说出来，你会不以为然，而从B嘴里说出来，你就会深信不疑。培训也是同样的道理，培训师要具备影响学员的能力。一是树立权威性，因为你是权威，所以你讲的话才会有分量，因为你是权威，所以学员才认为“按照你说的做，一定可以取得成绩”。二是具备高超的说服力，采用学员能够听得进去的方式来说服，就象我的成功销售实战秘笈培训中所讲的“随时调频，从而进入不同人的轨道”。 第四元素火，现场调动气氛的功底。 培训现场冷冷清清，掌声淅淅沥沥，学员昏昏欲睡，无精打采。这绝对不是一场成功的培训。成功的培训，是需要学员精气十足，瞪大双眼，双耳竖立，如饥似渴地学习知识，听到精彩之处，全场爆发热烈的掌声。 学员是否能够一直保持旺盛的学习劲头，除了培训内容要足够的精彩和吸引人之外，培训师对培训现场气氛的调动能力也是极其重要的。成年人一般可以集中精神学习的时间只有1个小时，时间长了，就会产生倦怠。所以，不管培训内容准备地多么精彩，也需要依赖培训师调动学员的学习积极性，把培训现场的“火”烧起来。 要想炼就这一点，需要进行激情演讲训练，修炼培训师个人的舞台魅力、领导能力等。 第五元素职业道德的修养 具备了以上水、土、火、风四种元素，你只能成为一名优秀的培训师，但是离“金牌培训师”还差一步。这一步就是第五元素培训师职业道德修养。 这个职业道德，包括两个方面。一是对培训学员讲职业道德。培训的内容一定要事先针对培训学员的自身情况、企业情况进行调研，根据调研结果精心准备课程内容，不要拿几年前的案例蒙事。有的培训师宣称一年360天，300天都忙着讲课，那么他准备课程、吸收新知识的时间在哪里有的培训师宣称他可以讲几十门课，那么他准备课程、吸收新知识的时间又在哪里因此，金牌培训师一定是对学员负责的，认真对待每一个学员。 二是对培训公司负责。客户是培训公司介绍来的，培训师一定要恪守职业道德，不争抢客户，保护培训公司的利益。 只有具备了以上五种元素的培训师，才是真正的“金牌培训师” 2企业培训需求分析之“道”与“术” 古人云“术于外，而道于内”。在这里，姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思想，而“术”则是在原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道”才有了术，不同之“道”亦有不同之“术”。那么对于企业而言，培训需求分析之道是什么培训需求分析之术又是什么 西方人力资源管理体系上世纪90年代进入中国后，大小企业逐渐将HRM奉若神明。老板们开始认识到，只有钱是不够的，还得有人。有了人还得让人持续、有效的发挥作用，否则企业的竞争力就难以长期保持。这就自然延伸出了培训的价值。 笔者认为培训的根本目的就是为了使企业持续、稳定地保持现有竞争力，并创造新的竞争力，以获得持久的利润。可以说，企业培训首先是服务于企业的利润创造，其次才是员工的个人职业发展。同时，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能，以增强自身职业竞争力。当双方的预期出现交集时，培训效果就会比较理想。 在培训开始之前应该做什么一位资深培训经理曾说过“我把60的时间和精力放在了培训需求分析上”。在国内企业中不难发现，培训往往跟着潮流走ERP热，就办一个全员ERP培训班；CRM热，赶紧上个营销人员CRM强化班结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。 一、培训需求分析之“道” 培训需求分析之“道”即“战略是主线，成本为条件，分析是关键”。 “战略是主线”即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行，培训不仅本身是一个系统，还应该是战略系统的一个有机组成部分。只有在理解企业战略、目标的基础上，才能制定出符合实际的培训方案。企业培训应该从企业的人力资源规划出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。“救火式”培训之所以逐渐被否定，就是因为培训本身没有与战略结合并缺乏规划性。 “成本为条件”即企业运营受成本限制，尤其对资金紧张又想提高人员能力或素质的企业来说，如何提高培训经费的使用效率，让有限的培训预算产生最好的培训效用同时，企业不同发展阶段和高层管理者的理念也是影响培训的重要原因。扩张期的企业或高层管理者不注重培训的企业，培训经费都会比较紧张。从这些角度看，成本问题是贯穿培训工作始终的约束条件。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的13，最高者达7，平均为1.5，而我国的许多企业都低于0.5，甚至不少企业在0.1以下。处于扩张期的中国企业资金无疑是非常紧张的，这是每个培训经理都不能回避的现实问题。 “分析是关键”则是指在培训工作之前必须进行大量科学、系统的分析，其结论将成为培训工作开展的主要依据。培训需求分析使培训工作能够有的放矢，并为后面的培训规划设计、组织与实施、评估和反馈等工作建立明确的目标和准则，因此它是搞好培训工作的关键。 “战略是主线，成本为条件，分析是关键”，就是培训需求分析的“道”，也是做好培训需求分析的基本原则和指导思想，企业培训经理应该把这三个概念成体系的牢牢印在脑海中，用以指导培训需求分析的具体过程。 二、培训需求分析之“术” 前面已经回答了培训需求分析“道”的问题，那么“术”是什么如果说原则、思想为“道”，而行为、方法是“术”，那么培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析等都是培训需求分析的“术”。 1、培训需求分析的定义 培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。 2、培训的必要性分析 培训必要性分析，主要是判断哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施进行调整。一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证 1员工行为或工作绩效差异是否存在 行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划行为或工作绩效的差异。企业可通过员工工作绩效指标和实际绩效进行对比判断。如有差异，则应该进一步分析差异出现的原因。判断差异是否存在主要由企业人力资源绩效考核主管来实施。 2绩效差异产生的原因 绩效差异产生的原因比较多，可能是绩效指标制定不合理，员工尽力也无法完成；员工自身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏适当的激励手段；员工的身心健康状况不佳等，这些都可能成为影响绩效的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主管来会同分析，并确认哪些是主要原因。 3绩效差异的重要性 只有绩效和行为差异对组织有负面影响时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标实现与组织未来发展时，就必须进行调整。 4培训员工是否是最佳的途径 培训不仅能提高员工的技术和能力，还是能改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，从而使最终效用受到影响。这应该由人力资源高级管理人员进行判断。 培训必要性的具体分析方法一般有十种问卷法、观察法、关键人员访谈、资料调查、访问法、分组讨论、测试法、工作样本法、记录、报告法、自我评价法。在此不一一赘述。 3、现行主流培训需求分析实操 现行主流培训需求分析从多个维度进行，包括组织分析、任务分析、工作者分析三方面。 1、组织分析Organizationanalysis 组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。在选择培训作为解决方案之前要考虑三个问题企业战略导向分析、企业资源分析、管理者和受训者对培训活动的态度。 A企业战略导向分析 明确、清晰的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商，过去一直采用的是高层之间点对点营销方式。最近，该公司准备向维修配件零售市场发展，过去点对点的高层营销方式不再适用，于是开始对有一定综合素质的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就变得无所适从。 B企业资源分析 没有资源支持培训目标就难以实现。企业资源分析包括培训经费、培训时间及与培训相关专业知识分析。培训经费要在培训年度伊始提交完整的预算，一般只要规划得当不会出现意外培训的要求。在选择内部培训还是外部培训时，企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。如果企业内部缺乏时间或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选择对象可以是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供培训服务时，重点要考虑培训项目是针对本公司量身订做，还是咨询者根据以往在其他组织中应用的培训内容来提供服务。 C管理者和受训者对培训活动的态度 实践证明，管理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键在于管理者和受训者对培训活动的参与是否有正确的态度。管理者如果不愿意指导受训者把培训中学到的知识、技能等运用到工作实际，并为受训者提供实践机会，培训效果就会打折；受训者的参与态度也很重要，如果受训者只是消极的接受培训，不积极的学习运用，培训工作也很难真正产生效用。所以，对管理者、受训者的态度分析非常必要，这使培训工作能对企业现有的员工心态有所把握。 2、任务分析Missionanalysis 任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式。对任务进行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，是将来设计和编制相关培训课程的重要依据。任务分析是一个繁琐又乏味的过程，需要投入大量时间和精力收集、分析数据，任务分析最好有工作经验丰富的员工积极参与，以提供完整的工作信息。 任务分析包括三个步骤 A选择要分析的工作岗位，列举出工作岗位所需的各项任务的基本清单。主要通过访谈、现场观察等方式进行，也可以和其他任务分析人员共同讨论确定岗位任务清单。 B确保任务基本清单的可靠性和有效性。可以采用德尔菲法，让一组专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题可以企业内部挑选，也可以聘请行业外部专家。通用的问题如下执行该任务的频率完成各项任务需要多长时间该任务对取得良好的工作业绩有多重要学习各项任务的难度有多大该任务对新员工的要求标准是什么等等，然后把各专家的回答进行统计分析，找出关键性影响因素，这样就可以确定比较客观的任务清单。 C工作任务确定后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能。获取有关工作所必备的基本技能要求是工作任务分析的核心，这同样可通过访谈和调查问卷形式来收集。对于比较规范的企业，这项工作开展起来比较简单，因为此工作的实质也可以理解为员工能力素质模型或胜任力模型，对于已经建立此类模型的企业，只需按照模型中对应的岗位能力、素质要求，挑选出工作清单所列的岗位要求的能力、素质要求即可。 3、工作者分析Personnelanalysis 工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受什么样的培训。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效及工作能力。 主要分析项包括 A个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现请假、怠工、抱怨、意外事件、参加培训的记录、离调职访谈记录等。 B员工自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。 C知识技能测验。以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 D员工态度评价运用定向测验或态度量表。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事的人际关系和客户关系，这些又直接影响其工作表现。 通过培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析四个环节，我们已经清晰了解培训需求分析的技术性问题，也就知道了培训需求分析的“术”。培训需求分析使我们得到谁需要培训及受训者需要学什么等结论，包括通过培训要达到的知识、技能、行为方式和其他工作要求。但是，培训不是万能药，包治百病。企业培训应以培训需求分析为先导，把握好道与术的结合，使培训能为企业创造实实在在的价值。 6企业培训八大“误区” 企业要取得成功稳步发展，必须把握两个方法，一是培训，二是变革。 长期不断的培训可以为企业提供足够的人才以及由此而带来能力和素质的提高，更能为企业稳定发展提供必须的良好文化氛围，维护企业优秀文化，这一切都为企业的变革打下基础，使企业变革成功机率大大提高，保证企业顺利迈上一个新的台阶。两种方法交*使用，企业会像人用双腿走路一样稳步前。当然，在实施方法时，也会出现一些不尽人意的问题。 中国正式加入WTO以后，企业之间的竞争更加激烈，危机感明显加强。企业对于培训的需求日益增大，这促进了国内的培训行业的迅速发展，企业与咨询公司合作，促进自我成长，已成日益上升的势头。国内绝大多数知名企业都已引入了咨询公司的服务，这是社会和企业的一大进步。我国培训行业还处于一种无绪状态，特别是国内企业对培训价值、培训方法等方面缺乏正确的认识，对培训发展起了阻碍作用，现在企业在培训方面存在着八大误区 误区之一自己培训 国内许多企业对于培训的态度是“我们自己来培训”，拒绝与咨询公司合作，在企业内部培养培训师或聘请专业培训师进入企业，成为企业一员进行培训，这种方式也有利于企业素质的提高，但存在许多弊端，这与清末的闭关自守有许多相似之处。长期一来，企业文化容易固化，没有新鲜感，企业员工在一个封闭的环境中丧失应有活力，积极性受到打击，与培训的目的背道而驰。许多企业已经意识到并走出了这个误区，更多的采取了与咨询公司相结合的培训方式。 误区之二培训需求误区 需要培训什么，每个部门、每个人的结论可能都不一样，每个人都有自己的看法。要想达到培训的目的，就要正确的找到培训需求。企业到底需要什么样的培训、需要哪些培训才能最有利于企业发展，许多企业无从下手，感到很困惑。企业培训想取得较理想的效果，就要对培训需求进行调查分析，这也是企业与咨询公司合作的关键之一。咨询公司可以为企业设计良好的培训需求分析方案和调查方法，既解决了企业培训效果不理想的困惑，又能从培训的源头找出企业的真正培训需求。 企业培训的需求分三种，一是企业现状与企业期望的差距，可以通过调查得来；二是企业进行调整而必须进行的培训，这要根据企业的调整布置计划来安排；三是企业战略目标需要的人才、知识、能力、专业的储备，这要在企业的战略上体现出来。了解了这三种需求，才能制定出合适的培训计划，取得良好的效果。 误区之三名人培训 许多企业都把培训的价值体现在一个培训师的身上，甚至请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，进行“系统”的培训，不管有几个章节有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况去定制出来的。培训师只是培训的一个部分，而培训注重的是整个效果，包括了解客户的需求、制作课程、怎么去讲、后期的跟踪服务等等，这是一整套的服务，只有通过一个优秀的团队才能完成。 误区之四培训课程 没有一个课程适合所有公司，课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标来制定的，应该有很完整的思路、方式和理念。 国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，适用的企业培训课程非常缺乏。如MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力思想方法的提升；但企业培训针对的是整个公司，应该是致力于提高团队整体素质。课程实用性和互动性很强，企业才会感觉到这些培训更能真正的帮助他们。 企业培训由三个要素构成培训流程、培训课程和培训师，最重要的是培训流程。流程决定了课程和培训师，培训需求决定了培训的流程，流程适合才能产生个性化的培训效果。通过对于课程培训的效果评估与跟踪，达到培训的最佳效果是最重要的。 误区之五前瞻性而非突发性 优秀的企业是怎样来做培训的培训目的鲜明，通过培训把公司理念和操作方法统一下来。使公司每个员工都有统一的价值方向。每年对培训计划有一个完整的定义，在年初的培训计划中会清楚地罗列出要做培训的内容，然后按照这个方向去做，他们希望公司的每一个员工都能达到制定的水准。 年度考核里面，其中一项是员工培训，员工的档案里会有现有的能力情况及需要加强的能力，哪些需要进行培训。在年底看员工的培训有没有达到目的，员工才会有升职、加薪、发展的机会。这是一套比较完整的体系。 用一句话来讲，国内企业培训很多的是突发性的去做，而国外的企业培训更多的是比较系统性、前瞻性的。 误区之六追求价值而非评估 对于培训的重要性，企业的认识越来越高，但在价值的认识上还有一些误区。有些企业往往会这样认为培训的费用就是一个培训师工作日的工资。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，比如希望培训顾问到企业内部进行了解、找到一些实质的案例，以及制定相应的培训课程等过程，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。 一个团队整体为企业去做整套服务，它对企业培训带来的效果只有以后几年内才能体现出来，在这种情况下成本和价格自然会比较高。这样的问题在国内的专业培训公司可能都会遇到。 有些公司愿意把价格向下做一些调整，希望客户能够尝试一下这样的好处。当然，做过的客户都会回头合作，他们觉得这样是针对自己企业的个性化的培训，对于他们来说意义是很大的，而且认为这样的价格的确有它的理由。 效果评估上，只有从不同的层面上来检查培训的效果，才能更好地把握培训效果。因为培训的收获有时在转化，如做的好不一定讲得好，有人说不出怎么做，却能正确地去执行，这在于人的潜意识。 误区之七教你做而非帮你做 许多中国企业喜欢把咨询机构比作医生，实际上，咨询机构最合适的角色是教练，因为病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，教练不可能代替队员。高水平的培训专家并不能取代日常管理，而是以事实为基础，为企业进行分析并提出具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。 培训公司通常会这样展开工作培训顾问亲自拜访客户，通过提供免费的诊断咨询来了解公司培训需求。分析工具包括调查问卷、电话访谈和小组讨论。 组建课程小组，成员包括顾问、培训经理和相关培训师。课程会根据培训需求调查结果做相应的设计和调整。整套培训由该课程的相关理论框架、实战技巧、为客户量身定制的案例、相关学习、游戏和评估表组成。 项目经理和培训师负责实施定制后的课程。培训实施后，接受培训的公司和个人会收到关于培训实施和培训效果的综合评估报告，以及相应的培训跟进计划建议。 培训流程至此还并未结束，还会安排跟进服务以帮助学员将学到的知识和技能运用到工作生活中，并形成良好的习惯 。培训师会解答学员提出的问题。通过优秀的培训师为客户量身订制的课程和设计的培训流程，才能体现出培训的真正价值。 误区之八培训为了发展而非培训 国内的企业，更多的是为了培训而培训。如中国入世前后，WTO方面的培训遽然增多；项目管理培训引入时也是蜂拥一阵，这种赶时髦的现象非常不利于企业的发展。但是如果没有一个好的战略规划、完善的制度和好的习惯，很难改变。 培训是一种方法，是促进企业发展的方法，不能把它看成一种目的。站在企业发展角度上来看培训，就容易理解，也就易于取得好的效果。当然有一种误区，是单纯计算培训的效果与费用，其实培训的费用与效果的评估，也要站在企业发展的角度上，培训的费用可以通过培训的实施转化到企业文化中，进入到企业的无形资产，这种观点已被国际上著名公司的发展所证实。没有做好培训工作的企业，不可能成为具有竞争实力的企业。 开发培训课程需把握五个要点 在培训市场上，有不同风格的讲师，也有不同种类的课程，有的课程是讲师自己开发的，有的课程是代理国外的，也有的课程是企业自行设计的。课程设计是培训的第一步，用不同方式设计的课程，讲师的讲法是不同的，最后的培训效果也是不同的。就象剧本决定了一出戏一样，课程设计是培训的第一步，也决定了课程的效果。那如何才能开发出优秀的培训课程呢我认为要从以下五个方面来把握。 首先，课程要有优良的理论体系和框架。 所谓前人种树，后人乘凉，大师们已经给我们总结出了，普遍使用的理论体系和框架。就象普遍适用的马列主义一样，基本上是真理。讲师要做的，就是学习他们的理论框架，以这些框架为基础，把自己的课程构建起来，这样的课程，结构是健全的，也和一些学员的书本知识相符合。具体操作时，要研究相关经典人物的著作，比如说德鲁克和科特勒，这是所谓的正道。 出奇制胜当然也是可以的，讲师在构造课程时，把古今中外的学说旁征博引，脱离开公认的经典，但如果脱离这个框架太远，很可能把学员搞糊涂了，学员了解讲师的框架就要花费很多时间，容易忽略培训的根本目的，也达不到培训的效果。 其次，讲师要有丰富的相关实践经验。马列主义是普遍适用的真理，也要和中国革命的具体实践相结合，这样才可以指导学员的日常工作。所以讲师在开发课程时，要有针对性，要把自己过往的经验发掘出来，引导学员的共鸣，或给学员一些参考，让学员觉得这个讲师从事过这方面的工作，看来我要认真听，或许能给我启发，或解决我遇到的一些问题。否则讲师就只是在进行理论宣讲，没有多少人爱听。学员也可以听出来，讲师没有多少相关的经验，从而对学习懈怠，让讲师的培训陷入被动。 第三，讲师要有丰富的案例。案例比故事和游戏，更贴近学员的日常工作。把案例发给学员，学员手中有个东西，互相交流和研讨将更方便，更有针对性。否则讲师只给个主题，就说给学员五分钟进行研讨，学员是空对空，没有个场景限制，很容易让探讨跑偏，达不到培训的效果。如果案例内容比较简单，或只是你下面课程的引子，那就放在投影片里。总之案例要丰富，讲师要针对不同的课程，建立起自己的案例库，其中有通用的案例，也有针对不同行业的专业案例。 第四条最重要，也是最难做到的。那就是要求讲师对课程有自己独立的思考。讲师不是大师理论的复述者。企业的高层，一般来说学习能力比较强，为什么他要听你上课，不自己看书学习呢一方面是大家参与的学习气氛，有利于他的学习，这可以和别的学员学习；另一方面是因为有这个讲师，学员想从这个讲师身上学到东西。所以独立思考是讲师最核心的东西，也是此讲师区别于彼讲师的最大特点。 以上说的都是课程内容，其实授课技巧和课程内容同样重要。同一个课程，不同的讲师上起来，效果是完全不同的。所以作为专业讲师，还要用专业的授课技巧，来引导学员参与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。如果对于一些知识性内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来说，引导学员参与是最好的选择。讲师就象一个游泳教练，他在岸上讲解完动作要领，会把学员赶下水，让学员自己去练和体会，讲师跟踪观察点评，如有必要，再总结和强调，直到学员学会为止。学员只有练习，对课程的理解才深刻，才可能真正学会。所以第五个是要求，讲师要有引导学员的授课技巧。 做为专业培训讲师要把以上五点贯穿起来，充分搅拌，最后就可以得到一个高质量的培训课程。 总之讲师要用理论来构造体系，用经验来引起共鸣，用思考来超越感受，用案例来模拟场景，用技巧来引导参与。 管理即培训---兼论企业有效培 IBM公司名言员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。 随着知识经济的来临，智力资本已成为企业最重要的资本。面对形势的重大转变，企业必须重新思考经营战略，再造核心能力，尽快实现由传统管理方式向现代管理的转变。 人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业的实际，培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。因此，对企业培训的性质、作用、意义、方法等，我们必须予以重新的认识。 一、现代企业培训的意义 1、培训是一种投资 所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训还是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。 管理即培训 管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训对管理的意义。 首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职能、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”内化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。 其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称。 再次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。 管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训在现代对企业管理的意义。 培训是组织式学习 培训是一种学习。学习能力已成为现代企业的核心能力之一，学习是现代企业面临的紧迫任务。培训是企业学习的基本手段，培训力就是竞争力。学习不只是被动地接收，更是主动地吸取；学习不仅在于学什么，关键是怎么学及学得快，即学习能力的提升。强调培训是学习，提示企业培训不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，推动学习型组织的创建。 2、培训是一项组织职能。谓之职能，是因为企业培训必须有目标、有计划，必须为完成组织任务设定，使培训成为实现企业目标的基本手段，而不是为培训而培训；同时，对培训本身也要加强管理。 3、企业培训不同于学校教育。两者的差别主要在于（l）学习的目标不同。企业培训是一种针对性教育，而学校教育是一种普及性教育。培训是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。（2）学习的重点不同。学校教育侧重于“是什么，为什么”的素质教育，而培训侧重于“怎么做”的技能教育。（3）学习的方法不同。首先教学以教师为中心，而培训以学员为中心；其次，教学是示而学，而培训是干而学；再次，培训注重学员参与及双向沟通，除教师讲授外，像案例讨论、现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法。（4）企业培训具有浓烈的企业文化特点。培训必须吻合企业的价值观和行为准则，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。 二、企业如何开展有效培训 首先端正对培训的认识 企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识，弄清培训在现时代对企业经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天，我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓，把它作为企业发展过程的一个基本组成部分，克服培训可有可无或与己无关的思想。并把培训列入企业的年度计划和资金预算，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训的力度、频度，使培训工作正常化、经常化。 加强对培训的管理 企业首先应建立培训的管理机构，配备相应的管理人员，加强培训工作的计划性、针对性和策略性，紧紧围绕完成企业的任务、实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训，把培训当做解决问题的方法和手段。同时，要加强对培训的领导、激励和控制，及时反馈培训信息，评估培训效果，改进培训质量，真正实现培训的作用。 建立科学的培训系统 l.遵循培训的程序，如下图 2.选择合适的培训主体企业培训者可分为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训主体，培训者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训。在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外部的培训力量，与各种专业、正规的培训机构合作。 3.选择合适的培训对象企业培训的对象是需要培训的人，没有需要不必培训。它包括企业从最高层到最低层的所有员工，而不能仅 限于少数主管人员或准备提拔的人，应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。尤其是企业的高级主管人员首先应接受培训，一方面为员工培训树立榜样，另一方面高级主管是所有下级的培训者。 4.设计合适的培训内容培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。培训需求分析包括组织、工作和个人分析。组织分析就是要确定企业存在的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能。工作分析就是确认某一岗位的工作行为与期望的行为标准的差距。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，有的放矢，对症下药。培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训，不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一样的，培训的种类也不尽相同。 5.选择合适的培训方法企业培训的方法要符合成人学习的特点。成人学习有三个鲜明的特点，一是成人是通过干而学的；二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；三是成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外，要更多采用结合学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。 6.选择合适的培训形式。企业培训的形式多种多样，在组织上可正式和非正式，在时间安排上可集中和分散，在工作关系上可脱岗和在岗，在培训地点上可企业内和企业外等。具体采取什么形式，应根据培训的任务、内容及企业自身的情况来定。西方学者认为，企业培训的环境氛围应以轻松活泼为宜。 7.引入先进的培训媒介。现代企业培训的工具发生了很大的变化，除了传统的黑板、粉笔外，像录音录像、投影片、幻灯片、活动挂图、电脑系统、培训软件等先进技术越来越被企业在培训中采用。先进的培训媒介一方面提高培训的效率，另一方面增强培训的效果。 建立企业文化 强化学习氛围 首先企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约，同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的恃性，并促进员工认同和张扬企业的文化。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。 如前所述，培训作为一种学习，不仅在于学习的内容，更重要的是要创造和培育组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，促进学习型组织的创建，推